我國加入世界貿(mào)易組織和電力工業(yè)新一輪的體制改革，給電力企業(yè)提供了空前的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)傳統(tǒng)的計(jì)劃和壟斷經(jīng)濟(jì)體制下的電力企業(yè)，也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。不可否認(rèn)，電力工業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制下的監(jiān)管機(jī)制還沒有真正建立起來；無論是在發(fā)電側(cè)還是在售電環(huán)節(jié)，對(duì)電量供需平衡和電價(jià)形成的市場機(jī)制還在起步階段；靠壟斷業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)方交易扶持起來的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，仍缺乏對(duì)市場沖擊的抵抗力?？梢灶A(yù)見，中國正在建立的一個(gè)開放的電力市場，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的電力企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊波。電力企業(yè)必須經(jīng)受這次強(qiáng)烈的陣痛，重新修整戰(zhàn)略，樹立競爭意識(shí)，盡快實(shí)現(xiàn)計(jì)劃壟斷型向競爭開放型的跨越式轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新，就沒有電力企業(yè)的發(fā)展。作為核心戰(zhàn)略一部分的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是電力企業(yè)經(jīng)營者首先要研究和確定的戰(zhàn)略。

　　一、完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

　　財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對(duì)對(duì)外報(bào)告的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，要把握真實(shí)性、時(shí)效性、重要性和決策相關(guān)性的原則。這些原則對(duì)滿足企業(yè)決策層和管理層的財(cái)務(wù)管理信息同樣適用?？傮w上而言，電力企業(yè)的賬務(wù)處理系統(tǒng)，是比較完善的。但管理軟件的開發(fā)和運(yùn)用上，還存在問題。盡管有些單位大張旗鼓地努力地推廣了財(cái)務(wù)預(yù)算和分析軟件，但仍沒有與其它非價(jià)值指標(biāo)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的接口，而實(shí)際上是所謂的“孤島型”的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。應(yīng)該沒有爭論，如果企業(yè)要實(shí)現(xiàn)它的財(cái)務(wù)目標(biāo)，首先必須將財(cái)務(wù)目標(biāo)分解成可控的價(jià)值量和非價(jià)值量指標(biāo)。在“孤島型”的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，這樣的指標(biāo)需重新收集、整理并輸入。如果這樣的信息是不真實(shí)的，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)被稱作“垃圾進(jìn)、垃圾出”的系統(tǒng)。這遠(yuǎn)不是我們所要求的能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。我們所要求的是一個(gè)開放的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，它不是財(cái)務(wù)部門唱獨(dú)角戲能完成的。電力企業(yè)應(yīng)該以財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為核心建立“企業(yè)資源管理系統(tǒng)”（ERP） 這是電力企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　二、完善內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)評(píng)價(jià)體系

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)往往把生產(chǎn)指標(biāo)或者非價(jià)值量指標(biāo)放在主要地位、而把價(jià)值量指標(biāo)放在次要地位。

　　近幾年來，一般的公司在財(cái)務(wù)管理或資產(chǎn)經(jīng)營方面的重心似乎全部放在價(jià)值量指標(biāo)上，而沒有很好地處理好與非價(jià)值量的關(guān)系。

　　九十年代以來，西方管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)純粹的價(jià)值量指標(biāo)管理的缺陷。認(rèn)為它只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)或價(jià)值量指標(biāo)的管理，強(qiáng)化了企業(yè)的短期行為，忽視了企業(yè)發(fā)展的后勁，不利于各個(gè)專業(yè)部門的協(xié)調(diào)。一個(gè)被稱為“平衡指標(biāo)卡”（The Balanced Scorecard）的管理工具應(yīng)運(yùn)而生。它實(shí)際上是主要涉及企業(yè)管理四個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域并互相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)和培訓(xùn)四個(gè)方面。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)增加其它戰(zhàn)略領(lǐng)域的指標(biāo)，并設(shè)計(jì)可以操作的指標(biāo)體系。

　　“平衡指標(biāo)卡”被西方奉為企業(yè)銜接戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施、協(xié)調(diào)各個(gè)部門行動(dòng)、傳播企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略管理工具。它的設(shè)計(jì)不是在于要囊括所有指標(biāo)，而是在于要設(shè)計(jì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，確定企業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)；不是在于讓企業(yè)某幾個(gè)部門或幾個(gè)人了解，而是在于使企業(yè)的各個(gè)層面都知道各自對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。設(shè)計(jì)合理的“平衡指標(biāo)卡”能夠平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、目標(biāo)和手段、短期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)。它的使用也強(qiáng)化了無形資產(chǎn)的管理，因?yàn)樗褜?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的員工發(fā)展和培訓(xùn)作為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略方面。西方不僅在公司推廣“平衡指標(biāo)卡”，而且把它引入政府和事業(yè)單位管理中。

　　為電力企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)符合電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的“平衡指標(biāo)卡”，就是要設(shè)計(jì)一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。很明顯，按照“平衡指標(biāo)卡”原理設(shè)計(jì)的內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，將會(huì)促進(jìn)電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的整體能力。

　　三、建立新的內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理體系

　　如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財(cái)務(wù)關(guān)系，是區(qū)域電網(wǎng)公司和發(fā)電公司重組過程中的一個(gè)重大問題。這個(gè)問題的解決將為公司重組后的規(guī)范化運(yùn)作奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

　　對(duì)分公司在財(cái)務(wù)上的定位，首先必須考慮兩個(gè)問題：其一，分公司是成本中心，還是內(nèi)部利潤中心（當(dāng)然還可以擴(kuò)展為投資中心）；其二，是實(shí)行收支兩條線，還是允許坐收坐支。第一個(gè)問題的兩種模式和第二個(gè)問題的兩種模式可以形成組合。選擇何種組合，實(shí)質(zhì)是集權(quán)或分權(quán)管理、現(xiàn)金流量控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系、及時(shí)準(zhǔn)確的責(zé)任會(huì)計(jì)信息體系和嚴(yán)格有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系。也有的努力推行“劃小核算單位”或是以內(nèi)部利潤考核為核心的“四內(nèi)”加指標(biāo)考核，但由于沒有這三個(gè)體系的有效支撐，缺乏必要的激勵(lì)和約束機(jī)制，仍是一個(gè)表面化的東西。而實(shí)質(zhì)上則仍是一個(gè)傳統(tǒng)的、不公開的。不透明的成本管理。 與對(duì)分公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理而言，對(duì)子公司是間接的。會(huì)計(jì)制度明確地規(guī)定了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算關(guān)系， 但仍有充足的手段加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理?？梢栽诜傻目蚣芟?，通過委派董事和監(jiān)事，加強(qiáng)子公司對(duì)母公司和其它股東財(cái)務(wù)報(bào)告的頻度和明細(xì)度，規(guī)范其管理會(huì)計(jì)體系，強(qiáng)化對(duì)其資金運(yùn)作的監(jiān)管。問題是，母公司應(yīng)當(dāng)明確所委派董事和監(jiān)事在這方面的責(zé)任，實(shí)行定期述職制度和財(cái)務(wù)問題聯(lián)絡(luò)制度。對(duì)于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實(shí)施其在子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

　　對(duì)于區(qū)域電網(wǎng)公司，適應(yīng)新的監(jiān)管機(jī)制和電價(jià)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)建立輸電網(wǎng)和配電網(wǎng)的內(nèi)部獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理體系，涵蓋投資和運(yùn)營。新組建的公司，其中一個(gè)緊迫的財(cái)務(wù)工作，就是要建立資本紐帶關(guān)系，為實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

　　四、建立一支高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍

　　培養(yǎng)和造就一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍，是迎接重組后電力企業(yè)財(cái)務(wù)工作的迫切需要。建立一支高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍，應(yīng)該納入企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。首先，要為財(cái)會(huì)人員的任用和選拔，創(chuàng)建一個(gè)公平、公正和公開的競爭環(huán)境，減少或杜絕拉關(guān)系和暗箱操作。其次，要加快財(cái)務(wù)崗位之間的輪崗鍛煉，以輪崗代培訓(xùn)。應(yīng)制定硬性輪崗時(shí)限和輪崗鍛煉所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。長期使財(cái)務(wù)人員固化一個(gè)工作崗位，容易導(dǎo)致處理問題能力下降。積極性挫傷、舞弊等弊端。第三，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓財(cái)會(huì)人員在生產(chǎn)、基建等其它專業(yè)上鍛煉。培養(yǎng)復(fù)合性財(cái)會(huì)人員，是加強(qiáng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作的需要。第四，要敢于給有潛力的財(cái)會(huì)人員壓擔(dān)子，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)與工作任務(wù)相適應(yīng)的工作環(huán)境，包括參加會(huì)議、閱讀文件、研究問題、接觸資料等。第五，要鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員加強(qiáng)本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)的學(xué)習(xí)，這是提升管理會(huì)計(jì)水平，適應(yīng)財(cái)會(huì)制度與國際接軌的迫切需要。

　　在企業(yè)中培養(yǎng)財(cái)會(huì)人員有一個(gè)得天獨(dú)厚的條件，就是有豐富的財(cái)會(huì)實(shí)務(wù)案例，有正面的也有反面的。有組織地讓財(cái)會(huì)人員對(duì)這些案例的研討，有利于他們迅速增強(qiáng)解決實(shí)際問題能力的才干，同時(shí)提高他們用理論觀察實(shí)際問題的能力。但往往有些案例涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，但可以組織人力進(jìn)行改寫。另一個(gè)有效方法，可以采用“師傅帶徒弟”的辦法，讓有經(jīng)驗(yàn)的老會(huì)計(jì)帶新手，在規(guī)定的時(shí)間，完成規(guī)定的任務(wù)，達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)。對(duì)于條件比較成熟的財(cái)會(huì)人員，可以設(shè)置助理崗，掛職鍛煉。

　　在財(cái)會(huì)人員選拔和培養(yǎng)過程中，還有幾個(gè)問題應(yīng)該引起重視。其一，應(yīng)該考慮引入外部公正的力量參與對(duì)優(yōu)秀財(cái)會(huì)人員的選拔。其二，公開財(cái)會(huì)崗位的競爭條件，并客觀評(píng)價(jià)參加競爭的在崗人員和非在崗人員的能力。其三，真正地選拔實(shí)干型的人才，把財(cái)會(huì)專業(yè)作為一門科學(xué)的、有深度的專業(yè)。

　　五、推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)

　　公司法人治理沒有一個(gè)公認(rèn)的定義，但它涉及企業(yè)兩個(gè)最為基本的問題：權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任。對(duì)于公司而言，權(quán)力結(jié)構(gòu)主要是指股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的建立，以及經(jīng)理層的聘任。英美模式的法人治理結(jié)構(gòu)把重心放在董事會(huì)的建立上。在引入非執(zhí)行董事的基礎(chǔ)上，建立三個(gè)專業(yè)委員會(huì)，作為對(duì)執(zhí)行董事的權(quán)力制衡。薪金監(jiān)督委責(zé)對(duì)執(zhí)行董事收入的監(jiān)督；提名委員會(huì)，負(fù)責(zé)后備執(zhí)行董事的提名；審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)，負(fù)責(zé)加強(qiáng)社會(huì)審計(jì)工作和內(nèi)部控制。責(zé)任是指企業(yè)對(duì)誰負(fù)責(zé)的問題：狹義 地對(duì)股東負(fù)責(zé)；廣義地對(duì)包括股東在內(nèi)的各利益團(tuán)體負(fù)責(zé)。無論對(duì)誰負(fù)責(zé)，都有要求企業(yè)要確保會(huì)計(jì)信息合法 合規(guī)、真實(shí)和公允，并保證股東價(jià)值最大化和其它團(tuán)體利益。

　　在法律許可的條件下，很大程度上股權(quán)結(jié)構(gòu)和出資人性質(zhì)，決定了法人治理結(jié)構(gòu)的差異。新改組后的電力企業(yè)，是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎(chǔ)；隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴(kuò)大。因此，新組建的電力企業(yè)在內(nèi)部不同的層面上，法人治理結(jié)構(gòu)是多樣化的；而且這種多樣化將在電力企業(yè)不同的發(fā)展階段，是不同的。從某種程度上講，電力企業(yè)改革是公司法人治理結(jié)構(gòu)的改革，以提高電力企業(yè)及其成員的競爭能力和效率。新改組成立的電力企業(yè)，應(yīng)繼續(xù)把內(nèi)部的資產(chǎn)重組工作，放到完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的高度去認(rèn)識(shí)。

　　當(dāng)前在電力企業(yè)內(nèi)部，公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，涉及到各種管理手段的綜合運(yùn)用，主要包括組織建設(shè)、人事管理、工資改革、財(cái)務(wù)控制和監(jiān)察審計(jì)。根據(jù)公司法人治理結(jié)構(gòu)當(dāng)前熱點(diǎn)問題，與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的工作應(yīng)著重抓好以下四個(gè)方面。一是，設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核評(píng)價(jià)體系，并嚴(yán)格與干部的升降和收入掛鉤。二是，對(duì)企業(yè)高層管理人員的收入實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。這也是西方法人治理結(jié)構(gòu)和社會(huì)輿論的一個(gè)熱點(diǎn)問題。在西方，企業(yè)高層人員的收入之所以會(huì)成為廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)，是因?yàn)闆]有與股東價(jià)值掛鉤所增加的薪金，損害了股東的利益。社會(huì)上普遍關(guān)注的壟斷行業(yè)收入透 明度不高問題，可能使這方面的財(cái)務(wù)監(jiān)管比較困難。三是，推動(dòng)建立利潤或股東價(jià)值最大化機(jī)制，減少盡可能 “吃成本”的現(xiàn)象。“吃成本”現(xiàn)象，根源于公司法人治理結(jié)構(gòu)研究中所說的“內(nèi)部人控制”問題。四是，對(duì)各個(gè)層面的財(cái)權(quán)進(jìn)行有效制衡。

　　委托一代理理論（The Princlpal－Agent Theory）是研究公司法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)基本理論，是研究用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略推動(dòng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善化一個(gè)實(shí)用性的理論。委托一代理關(guān)系不僅存在于投資者和經(jīng)營者之間，而且還存在于企業(yè)內(nèi)部上一級(jí)管理者和下一級(jí)管理者之間。對(duì)于公用事業(yè)性的公司，委托一代理關(guān)系可以拓展為多個(gè)委托人和一個(gè)代理人之間的關(guān)系，這實(shí)際上是“利益集團(tuán)理論”（The Stakeholder Theory）的運(yùn)用。這就意味著，委托一代理關(guān)系存在于包括股權(quán)投資者在內(nèi)的多個(gè)利益集團(tuán)與電力企業(yè)經(jīng)營者之間。顯而易見，多個(gè)委托人和代理人關(guān)系理論也為電力企業(yè)設(shè)計(jì)“平衡指標(biāo)卡”和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核和評(píng)價(jià)體系奠定了基礎(chǔ)。值得注意的是，委托一代理理論的核心是信息非對(duì)稱性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考慮自己的利益而損害委托人的利益。因此，委托人監(jiān)控代理人會(huì)發(fā)生代理成本，包括監(jiān)督成本、激勵(lì)成本以及偏高委托人目標(biāo)的損失。

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是新改組后的電力企業(yè)各層經(jīng)營班子必須推動(dòng)的一個(gè)重要課題。沒有企業(yè)高層的超前思維和得力措施，就難以有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的沃土。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的另外一個(gè)重要因素，就是要培育一個(gè)有利于財(cái)會(huì)人員成長的環(huán)境，盡快地、有策略地、有步驟地造就一批高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的條件下，推動(dòng)財(cái)務(wù)體制和機(jī)制創(chuàng)新。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，從屬于競爭和監(jiān)管的環(huán)境、內(nèi)部管理的需要、企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體的認(rèn)識(shí)水平。本文不可能窮 盡電力企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的各個(gè)方面，但希望能引起這方面的深度研討。