【摘要】知識型員工是企業(yè)的核心人力資源，其薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據(jù)企業(yè)對知識型員工薪酬問題存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為采用全面薪酬管理模式，可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住知識型員工，使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏。

　　【關(guān)鍵詞】知識型員工；薪酬；全面薪酬管理

　　美國著名的管理學(xué)家彼得。德魯克提出了知識工作者的概念，加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯。赫瑞認(rèn)為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。”筆者認(rèn)為，知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工，他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個性。

　　21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

　　一、知識型員工的特點(diǎn)

　　（一）具有較強(qiáng)的目標(biāo)性

　　企業(yè)中知識型員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)。大多數(shù)知識型員工都擁有較高的學(xué)歷和一定的專長，個人素質(zhì)較高，注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　（二）具有高度的流動性

　　當(dāng)今社會，對知識和智力資本需求競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報(bào)性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求，從而使他們有較高的流動率。

　?。ㄈ┚哂凶灾鲃?chuàng)新性

　　知識型員工擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識，具有某種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。知識型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。

　?。ㄋ模┚哂袕?qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望

　　知識型員工通常具有較高的層次需求，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果，對他人、對企業(yè)、對社會有所貢獻(xiàn)，并得到社會的認(rèn)可和尊重，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和職業(yè)夢想。

　?。ㄎ澹┚哂袕?qiáng)烈的個性

　　知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。

　　（六）工作過程難以直接監(jiān)控，勞動成果難以衡量

　　知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)努力和集體智慧的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。

　　二、知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀

　　在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具，薪酬不僅具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵。

　　傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計(jì)大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，鼓勵員工追求職位等級的提升以達(dá)到薪酬增長的目的，薪酬沒什么彈性可言，不能正確引導(dǎo)知識型員工重視企業(yè)和團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值的增長，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，也不利于吸引和挽留稀缺知識型員工。

　　目前我國知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　（一）將知識型員工和普通員工混為一談

　　很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將知識型員工和普通員工嚴(yán)格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。

　　（二）薪酬制度不健全

　　許多企業(yè)職位評價(jià)工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。

　?。ㄈ┲R型員工的薪酬計(jì)量方法單一

　　薪酬水平偏低，其價(jià)值度也沒有合理的測評標(biāo)準(zhǔn)。目前，知識型員工大概可分為知識型銷售人員、科研人員、高層管理人員，而我國很多企業(yè)還沒有將三者的價(jià)值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。

　?。ㄋ模┛冃Э己瞬豢茖W(xué)、欠公平

　　大多企業(yè)對知識型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映，就因?yàn)榭冃Э己说牟还叫詫?dǎo)致他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度下降。

　?。ㄎ澹┲匾?ldquo;外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”

　　企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平管理。

　?。χR型員工的激勵太少

　　獎金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性較大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

　?。ㄆ撸┲R型員工工作積極性不高

　　現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。

　　三、全面薪酬管理模式

　　所謂“全面薪酬管理模式”，即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值：“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價(jià)值。

　?。ㄒ唬┤嫘匠旯芾淼年P(guān)鍵點(diǎn)

　　1.為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報(bào)酬會帶來更高的滿意度，一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。

　　2.重視內(nèi)在報(bào)酬。對于知識型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。

　　3.把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。

　　4.增強(qiáng)溝通交流?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用保密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺，人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。

　　5.讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。知識型員工對報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理更多地參與，無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，針對報(bào)酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與知識型員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

　　6.調(diào)薪方式透明公開。例如，朗訊在加薪時做到對員工盡可能地透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，企業(yè)加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場調(diào)查的結(jié)果是什么，今年的變化是什么，加薪的時間進(jìn)度是什么。

　　7.形成規(guī)范有效的激勵機(jī)制。實(shí)施正確的激勵機(jī)制是人力資源管理的關(guān)鍵所在。正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：“如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20%～30%；如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%～90%.”激勵應(yīng)公正、公平、公開，只有堅(jiān)持“三公”原則，激勵才能起積極作用。美國知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。知識型員工的文化水平較高，因此，他們更多的是考慮其個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的薪酬，當(dāng)不能滿足他們這一要求時，他們大多會另謀高就。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。另外，企業(yè)還應(yīng)注意對工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)閷τ谥R型員工而言，有意義和富有挑戰(zhàn)性的工作本身就是一種激勵因素。

　?。ǘ┤嫘匠旯芾淼牧鞒淘O(shè)計(jì)

　　1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，企業(yè)管理層要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　2.職位評價(jià)?？茖W(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決等級差異問題。

　　3.薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定知識型員工的工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點(diǎn)考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　4.薪酬定位。薪酬定位，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在確定知識型人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。

　　6.薪酬體系的實(shí)施和調(diào)整。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的企業(yè)都要對知識型員工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。

　　四、結(jié)論

　　令知識型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，他們還特別注重個人發(fā)展的潛能和成就感。針對我國現(xiàn)階段知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀，本文認(rèn)為對知識型員工的薪酬管理應(yīng)從內(nèi)在和外在兩方面著手，建立系統(tǒng)的全面薪酬管理體系，不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價(jià)值，而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎勵價(jià)值，合理地進(jìn)行薪酬管理，并且不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，使企業(yè)和知識型員工達(dá)到雙贏。

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