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沃爾瑪鯨吞好又多欲稱霸中國
導讀：既然中國市場是沃爾瑪未來的“重頭戲”，那它又怎么會忘了好又多？整合好又多，是沃爾瑪稱霸中國戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，決不會因為一時的“陣痛”而停止。
曾一度陷入停滯的“好又多易主”的故事，總算迎來了新的轉機。
2010年3月初，好又多的收購方沃爾瑪宣布，已經與好又多出售方股東BHCL達成一致，將延期收購好又多。與此同時，沃爾瑪表示，60多家好又多門店將在今年轉型，預計明年上半年所有門店將改造完成。因此，交易延期不僅不意味著沃爾瑪對好又多的興趣減弱，相反，鯨吞好又多，沃爾瑪這次動了真格。
2007年2月，沃爾瑪斥資2.64億美元收購了好又多35%的股權，同時以向其他股東提供3.76億美元貸款的代價換取了另外30%的投票權。至此，沃爾瑪已經在實質上掌握了對好又多的控制權，并確定在3年后（即2010年2月）全面收購好又多。
當初吞下好又多，沃爾瑪的著眼點在于迅速擴大門店數量，全力搶占中國市場，因而好又多旗下上百家成熟門店此時顯得極具吸引力。而好又多創(chuàng)始人、臺灣商人于曰江卻并非專業(yè)從事零售業(yè)，據于身邊人士透露，好又多“一開始就是準備出售的”，雙方因此一拍即合。
然而，“為出售準備”的好又多給沃爾瑪帶來了意想不到的煩惱。原來，為了迅速擴大規(guī)模賣個好價錢，好又多在擴張過程中大打擦邊球。在其100多家門店中，僅有27家是經過批準的外資門店，70多家內資背景的加盟店，反倒成了披著臺資皮的好又多的主流。復雜的產權關系，成為沃爾瑪全面收購好又多的巨大障礙，也是造成沃爾瑪收購“三年之約”的一個重要原因。
此外，從實際控制到全面收購的三年，同樣是沃爾瑪為徹底整合好又多所預留的準備期。然而，這三年的準備工作似乎并不順利，在管理制度、人力資源、企業(yè)文化方面，兩家公司均存在著巨大差異。因此，部分完成整合的好又多門店的業(yè)績短期內不僅沒有提升，反而出現了明顯下滑，最嚴重的下滑超過30%.2009年11月，沃爾瑪整合好又多的工作“暫停”，業(yè)內甚至傳言，沃爾瑪可能放棄收購好又多。
沃爾瑪真的會罷手嗎？2009年，沃爾瑪在華開店速度提高了40%，同時還調整了管理結構，將好又多正式納入其管理體系。一切的證據都表明，收購好又多是沃爾瑪加快在華布局的重要戰(zhàn)略決策，絕不會因為整合中出現業(yè)績下滑的“陣痛”而改變。暫停整合，更大的可能是出于保年底的銷售和盈利數據、美化報表的目的。
其實，在過去的兩年多時間里，沃爾瑪已經解決了產權結構、人力資源、后臺對接等幾塊“最難啃的骨頭”。到2009年底，沃爾瑪已經完全掌握了好又多的管理權，好又多過去許多臺灣高管多被裁撤，對營運部、人力資源部、行政部、防損部、政府事務部等部門的整合也已經完成，僅剩財務部和采購部尚待整合。而如今整合重啟后，這兩個最后的問題也將得到徹底解決。
實際上，即使在“整合暫停”的日子里，沃爾瑪都從未將好又多遺忘。在深圳建立好又多“沃爾瑪化”樣板店、在成都試行取消好又多會員制、引入沃爾瑪自有商品和“天天省錢”等標志性標語……整合好又多一直是沃爾瑪中國戰(zhàn)略中非常重要的一環(huán)，而這一戰(zhàn)略的目標，則鮮明地指向了中國零售業(yè)的霸主地位。
【我要糾錯】 責任編輯：派大星
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