導讀：滄海橫流方顯英雄本色。金融風暴刮得華爾街的大佬們紛紛趴下，只有杰米·戴蒙和他的摩根大通一直屹然不動。戴蒙的聲望也隨之達到頂峰，甚至有傳言他將成為美國下一任財政部長。

　　金融風暴過后，華爾街百廢待興。

　　2010年1月14日，美國總統(tǒng)奧巴馬公布了一項提案，華爾街金融機構(gòu)繳納一項總額最高1170億美元的稅收，以償還納稅人在政府拯救金融業(yè)計劃中所蒙受的損失，同時對賺取了“巨大利潤和令人厭惡的獎金”的銀行家實施打擊。

　　華爾街大佬們的高薪早就成了輿論攻擊的靶子。

　　20天后的2月4日，摩根大通CEO杰米·戴蒙接納了一筆價值約1700萬美元的獎金。倘若是其他的華爾街大佬拿了一筆巨獎，必定會被公眾罵得狗血淋頭，但戴蒙就不一樣。

　　金融風暴刮得華爾街的大佬們紛紛趴下，只有戴蒙和他的摩根大通一直屹然不動。2008年摩根大通全年凈利潤56億美元，2009年全年凈利潤更是高達117億美元。

　　最后一個站著的戴蒙，受到了美國民眾的擁護，“他配得上拿這些錢！”

　　一通生死攸關(guān)的電話

　　戴蒙拯救摩根大通的故事，可以從2006年10月10日的一通電話說起。

　　時任摩根大通證券化產(chǎn)品主管的威廉·金正在盧旺達度假，這天晚上，他突然接到CEO戴蒙急促的電話，“威廉，我非常希望你當心次貸問題。我們必須拋售大量頭寸。我已經(jīng)研究過了，這些東西可能會變得一錢不值！”

　　電話里戴蒙的聲音顯得激動而有些沙啞，這使得威廉立刻從度假的放松狀態(tài)中，變得緊張起來。

　　這是一通生死攸關(guān)的電話。它意味著一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的開始，正因為這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，在華爾街的各大金融巨頭中，幾乎只有摩根大通躲過了這次金融危機帶來的致命劫難。

　　從2007年7月次貸危機開始，到2008年第二季度，摩根大通在高風險的CDO（擔保債務憑證）和杠桿收購貸款業(yè)務方面損失50億美元，而美國銀行在這方面的損失為90億美元，美林和花旗的損失更是高達260億美元和330億美元。

　　在這一輪市場行情中，小損失即是大成功。摩根大通股票市值已經(jīng)超越了花旗和美國銀行，躍居行業(yè)榜首。

　　這樣的驕人戰(zhàn)績，讓挑選戴蒙為接班人的摩根大通董事長兼全球CEO威廉·哈里森頗為得意，“將戴蒙定為接班人，是我一生中最成功的選擇。”

　　年輕時，戴蒙追隨有著“華爾街之王”稱號的桑迪·威爾為花旗帝國打下江山。1990年代末由于與桑迪·威爾意見不合，戴蒙離開了花旗。2000年他出任第一銀行的CEO。

　　掌控細節(jié)是戴蒙的管理特點之一。此前第一銀行年虧損5億美元，戴蒙走馬上任后便很快插手每一件事情：每個操作流程、支出、補償計劃和報告體系等。在他不懈的努力下，到2004年第一銀行創(chuàng)紀錄的盈利35億美元。

　　戴蒙在第一銀行的杰出表現(xiàn)，引起了當時摩根大通董事長兼全球CEO威廉·哈里森的注意。2004年，摩根大通以580億美元的價格收購了第一銀行。一種帶有戲劇色彩的說法是：這場收購的動因，其實是哈里森想得到戴蒙作為自己的接班人。

　　2006年1月，戴蒙眾望所歸地成為摩根大通的CEO，一場管理變革也隨之而來。

　　在戴蒙第一次作為CEO出席的風險委員會會議上，他對于細節(jié)的嚴厲要求，讓很多高管都隱隱感到了丟掉工作的危險。

　　會上，戴蒙即興地問一位負責交易的高管，“這筆交易賺了還是虧了？”

　　“虧了。”面對戴蒙突然的發(fā)問，這位高管顯得有些驚慌。

　　對于這樣的答案，戴蒙并不滿意，他皺起眉頭，有些嚴厲地連珠炮式發(fā)問：“虧了多少，為什么虧？這兩個數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性有多大？”

　　“先生，不好意思，我需要查一下再向你匯報。”

　　“那好，我明天就要。”戴蒙的命令斬釘截鐵。

　　每個會議上，戴蒙的追問會具體到在某一特定的交易中，取的是空頭還是多頭，以及每一個相關(guān)數(shù)據(jù)是多少。這樣的管理方式使得每個人的神經(jīng)都像上足了發(fā)條般緊繃著，隨時擔心被戴蒙問得答不上話。而戴蒙的暴脾氣，可謂人盡皆知。

　　成本殺手

　　每逢下班的時候，華爾街各大投行門口，都會停著一長隊豪華轎車，等待著那些投行高管們。這已經(jīng)成為華爾街一道獨特的風景。

　　這天，戴蒙在摩根大通位于公園大道的總部門口，看到有一長隊的豪華汽車停在路邊等人。于是他走上前去敲開汽車的窗戶，問司機在等誰。

　　司機反問戴蒙：“你又是誰呢？”戴蒙客客氣氣地遞上自己的名片，然后鄭重地告知那司機，這是你最后一次在等某某先生了。之后，戴蒙又拿著名片敲開了后面排著隊的每一個豪華車的窗口，對每個司機都說同樣的話。

　　在奢侈浪費成風的華爾街金融界，摩根大通從此成為第一家“下班時門口沒有豪車排隊等人”的投行，這也預示著戴蒙砍減成本的決心。對此他的一條鐵律是，一切與提升客戶價值無關(guān)的花費都應該被制止。

　　為了對管理人員進行培訓，摩根大通竟然一口氣簽下500名培訓師，而這種夸張的做法在華爾街投行界屢見不鮮。在2006年3月的一次內(nèi)部大會上，戴蒙對此怒斥到：“我并不反對請培訓人員來進行培訓，偶爾我也會舉辦這樣的活動。但是一次就請500人？這些人并不能使我們成為一個更好的公司。培訓的工作應該由誰來做？應該由老板來做！這究竟是什么管理？！”

　　第二天，摩根大通行政部就取消了這500名培訓師的合約。

　　緊接著，戴蒙開始細致入微地縮減非必要開支。他關(guān)閉了摩根大通的15個員工健身房，搬走了辦公室里種的鮮花，將公司里每個人的辦公郵箱限制在100兆。甚至還有傳言稱，戴蒙吩咐摩根大通自助餐廳里的廚師，將漢堡做小一點。

　　覆蓋全球、規(guī)模龐大的華爾街投行必須依靠IT系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，而大多數(shù)投行都是花高價將IT系統(tǒng)外包給IBM、AT&T等公司。但戴蒙認為，IT系統(tǒng)如同投行的神經(jīng)，為了更敏銳、更快捷地掌握環(huán)球資訊，他取消了與IBM的外包合同，將IT系統(tǒng)納入公司內(nèi)部的掌控中，還把自1980年代遺留下來的眾多軟件、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)重新整合，形成單一的信用卡系統(tǒng)。由此，摩根大通又省下高達50億美元的IT系統(tǒng)外包費用。

　　與此同時，戴蒙將摩根大通在全球的業(yè)務劃分為6個主要的利潤中心，要求各個中心每個月提交一份長達50頁的數(shù)據(jù)報告，數(shù)據(jù)覆蓋從總收入、管理支出到每款產(chǎn)品的銷售業(yè)績，甚至還有每名員工的黑莓手機賬單。

　　新的信息平臺成功削減了成本，使摩根大通成為這一行業(yè)中最有效率的運營者之一。

　　“應該把那九個人全部開除！”

　　華爾街的一個傳統(tǒng)是，坐在CEO寶座上的人，大多會被下屬們奉若神明，這些大佬們的命令自然也就不容置疑。

　　但戴蒙的管理格言是，如果你周圍有十個人，只有一個人說真話，你就應該把那九個人全部開除。他著名的火爆脾氣只是針對那些遮遮掩掩、支吾搪塞的下屬，而直言不諱、又勇于對他說不的人則會受到他的尊重。

　　戴蒙與周圍的高管形成了一個親密的小圈子，他們是真正的“臭味相投”，其共同特點就是大嗓門兒，說話從不拐彎抹角。

　　戴蒙的全明星團隊是由15名成員組成的運營委員會。要想成為其中一員，你必須能經(jīng)受住他咄咄逼人的盤問，并用同樣激烈的方式堅守自己的立場。而且你必須忍受自由式的管理風格：戴蒙經(jīng)常無視正式的層級關(guān)系，直接向不同級別的經(jīng)理詢問情況。

　　運營委員會的例會每月召開一次、歷時一整天。例會召開地點是在一間位于總部大樓48層的會議室。窗外，曼哈頓中區(qū)的風景盡收眼底，會后通常會有餐食和好酒。戴蒙團隊通常將其戲稱為“意大利式家庭聚餐”。

　　在例會上，戴蒙的意見分量很重，但他并不獨裁。他會傾聽別人的意見。令人驚訝的是，如果一位團隊成員能說出足夠令人信服的意見，他甚至還會改變他固守的觀點。

　　有時，當談及某項提議時，戴蒙會戲謔道：“這是誰的蠢主意？”

　　其他人則異口同聲地回答：“這是你的蠢主意，杰米。”

　　美國前商務部長比爾·戴利對此深有感觸，“第一次參加會議時，我非常震驚。其他人不停地挑戰(zhàn)戴蒙，跟他爭辯，指出他錯了。這完全不像我在比爾·克林頓內(nèi)閣會議上看到的那樣，也完全不同于我在企業(yè)界看到的情況。”

　　作為運營委員會的成員之一，投資銀行業(yè)務聯(lián)席主管史蒂夫·布萊克對戴蒙耿直的管理風格非常了解，“如果你受不了，你在這里就待不下去。杰米在會議后會向你道歉，但又會在下次會議上做同樣的事情。”

　　戴蒙每天都會去拜訪他的高管們，每個人談論三四分鐘。而對于紐約之外的成員，戴蒙一般都會打一個簡短的電話。在摩根大通內(nèi)部，一套獨特的、高效率的管理模式，在金融風暴來臨前逐漸被建立起來。

　　在別人貪婪時恐懼

　　被戴蒙整飭一新的摩根大通，凸顯出兩個足以使其立于不敗之地的特點：一是善于從業(yè)務的方方面面挖掘細節(jié)信息，尤其是暗示問題存在的數(shù)據(jù)，然后在新的信息平臺快速共享這些信息；二是敢于放棄實際風險遠遠超過表面風險的業(yè)務，無論它看起來是多么有利可圖。

　　在負責投資銀行業(yè)務的布萊克和溫特斯的主導下，摩根大通一直不做SIV（結(jié)構(gòu)性投資工具）的交易。但收購第一銀行后，摩根大通發(fā)現(xiàn)自己接手了第一銀行創(chuàng)設的80億美元的SIV.布萊克和溫特斯堅持將其拋出。

　　最初，戴蒙不同意他們的做法，認為SIV是客戶們偏愛的產(chǎn)品，其他投行也紛紛大手筆地投入其中。而在運營委員會上，布萊克和溫特斯絲毫不給戴蒙情面，據(jù)理力爭地坦言：“SIV成本很高，一旦發(fā)生信貸危機，我們將被迫把SIV資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己的賬冊，SIV將成為我們的問題，這將關(guān)系到公司的名聲。”

　　最終，戴蒙被兩人說服，這些SIV被賣掉了。這是非常有遠見的一個舉措：金融風暴中，花旗集團被迫承擔了價值580億美元的SIV；匯豐銀行也被迫承擔350億美元，而摩根大通的SIV風險敞口則為零。

　　在2005年華爾街最熱門的業(yè)務——抵押貸款的證券化中，摩根大通還仍然只是一個小玩家。一開始，戴蒙希望摩根大通大幅度擴大這一業(yè)務，到了2006年，摩根大通的抵押貸款證券化業(yè)務增長顯著，并涉足到次貸CDO。

　　此時，摩根大通的許多交易員開始催促投資銀行業(yè)務主管溫特斯和布萊克，迅速增加次貸產(chǎn)品量，因為這一業(yè)務正在為其他華爾街機構(gòu)創(chuàng)造數(shù)十億美元的手續(xù)費。

　　然而，在2006年10月的一次私人銀行月度業(yè)務評估例會上，掌管著8000億美元貸款的按揭業(yè)務部門報告，次級貸款還款拖欠案例大幅增加，速度驚人。數(shù)據(jù)顯示，諸如美林和美國房地產(chǎn)投資信托等競爭對手，其次級貸款的表現(xiàn)比摩根大通還要糟糕三倍。

　　而在投資銀行業(yè)務方面，溫特斯和布萊克發(fā)現(xiàn)，對于CDO違約的保險——CDS（信用掉期交換），其成本正在大幅跳升。這意味著CDO的風險正在急速增大。持有次貸債券不能帶來利潤，反而要承擔巨大的風險，這一警鐘第一時間傳到了戴蒙那里，并很快促使戴蒙給遠在非洲度假的威廉，打了那通生死攸關(guān)的電話。

　　摩根大通在2006年底以前，就將其發(fā)放的超過120億美元的次級貸款全都轉(zhuǎn)賣了出去，之后再也不涉足次級貸款業(yè)務。然而，在華爾街瘋狂貪婪CDO的時期，戴蒙的這一系列舉措并不被看好。競爭對手們甚至認為，戴蒙已經(jīng)過氣，失去了“想象力”，除了削減成本，玩不出什么新把戲。從2005年到2006年，由于全面退出CDO業(yè)務，而競爭對手們則肆無忌憚地盡情享用這頓大餐，摩根大通在固定收益?zhèn)袖N業(yè)務中的排名從第三滑到了第六。

　　但是，最終的結(jié)果世人有目共睹，金融風暴讓大多數(shù)貪婪者全都趴下，恐懼者戴蒙和摩根大通，成了最后站著的英雄。

　　在別人恐懼時貪婪

　　戴蒙是一個“金融超市”的信奉者。

　　他堅信，混業(yè)銀行有兩個好處：一是增加收入的穩(wěn)定性——從分支銀行獲得持續(xù)的利潤以幫助平復交易所造成的波動；二是以交叉銷售提升銷售額——2007年，摩根大通由投資銀行部門和商業(yè)銀行部門推薦給資產(chǎn)管理部門的新客戶資產(chǎn)為190億美元，轉(zhuǎn)換為每年4800萬美元的收入，摩根大通開始實現(xiàn)自身業(yè)務的流轉(zhuǎn)。

　　在別人貪婪時恐懼，別人恐懼時貪婪。在成功把次貸危機的損失降到最低后，戴蒙在華爾街風聲鶴唳的2008年，連續(xù)發(fā)起了兩次收購大戰(zhàn)。

　　在美國政府的期望下，摩根大通并購了貝爾斯登，成功延緩了金融危機的爆發(fā)速度，戴蒙也因此贏得了美國兩任財務部長保爾森、蓋特納的尊敬。而真正體現(xiàn)戴蒙戰(zhàn)略意圖的是，收購美國最大的存款借貸銀行：華盛頓互惠。

　　就在收購貝爾斯登的同時，戴蒙將一支隊伍派遣到了西雅圖，對華盛頓互惠進行調(diào)查。這支隊伍發(fā)現(xiàn)，華盛頓互惠正處于困境中，面臨著300億美元的虧損。

　　于是，戴蒙向華盛頓互惠提出了收購要求。但遭到拒絕。一個月之后，私人股權(quán)投資巨頭TPG對華盛頓互惠投資70億美元，這幾乎讓戴蒙絕望。

　　不過，恐怖的金融危機再次讓戴蒙得到了機會。3個月過后，加州的大型抵押租賃銀行IndyMac被迫關(guān)閉，華盛頓互惠的壓力頓增。恐懼的儲戶們開始大規(guī)模取錢，為了避免擠兌，華盛頓互惠甚至把存單的利息率提升到一個很高的水準。但這無法阻止雷曼破產(chǎn)、美林出售、AIG被政府接管帶來的擠兌：華盛頓互惠自2008年9月15日遭到政府查封后的兩周內(nèi)，被迅速擠兌出170億美元存款。

　　華盛頓互惠挺不住了，戴蒙終于等到了想要的求援電話。比起收購貝爾斯登的兩天時間，這次完成交易的時間更短，只有一天。由于不能提前告知市場資金的用途，這次戴蒙選擇了金融危機以來頗為流行的“穿墻融資術(shù)”。

　　次日一早，戴蒙挑選了10家可能給其投資的重量級金融機構(gòu)，然后先試探說：自己在給一家美國銀行做顧問，對方有意購買一家零售銀行，需要融資，你是否有興趣？如果答案是肯定的，對方才可能得到更多細節(jié)。

　　10家金融機構(gòu)中9家表示了明確的興趣，簽訂保密協(xié)議之后，他們就不能在短期內(nèi)交易摩根大通的股票。當天傍晚，他們就融得了70億美元，當晚9點15分宣布收購交易時，摩根大通又表示愿意從公開市場融資10億美元。金融危機中迅速積累起來的信譽使他們在第二天早晨9點半之前，就融到了35億美元資金。

　　一天之內(nèi)，戴蒙就籌措到超過100億美元，順利將華盛頓互惠拿下。

　　在收購華盛頓互惠銀行后，摩根大通的總儲蓄額高達9050億美元，并在美國擁有5400家網(wǎng)點。在眾多趴著的巨頭們還未爬得起來之時，最后一個站著的大佬杰米·戴蒙，已經(jīng)率領(lǐng)摩根大通邁開了前進的步子。