【摘要】工程總承包作為一種全新的工程項目管理模式，它以有效縮短建設(shè)周期、降低工程造價、減少糾紛、優(yōu)化資源配置而逐漸被工程建設(shè)領(lǐng)域所采用。本文從工程總承包項目成本管理的內(nèi)容入手，以中鋁國際總承包的中國鋁業(yè)河南分公司自備熱電廠項目為例，就工程施工的各個階段從工程成本控制和管理的角度，詳細(xì)闡述了總承包模式下項目成本管理的方法，以實現(xiàn)工程成本控制的總體目標(biāo)。

　　【關(guān)鍵詞】工程總承包；項目成本管理；內(nèi)容；方法

　　本工程性質(zhì)為以熱定電、熱電聯(lián)產(chǎn)的企業(yè)自備熱電廠，主要為中國鋁業(yè)河南分公司供汽、供電。本期工程設(shè)計規(guī)模為2爐1機(jī)，總投資為99883萬元，供電能力1×135MW，平均供熱能力4001／h，其中汽機(jī)供熱200t／h，鍋爐減溫減壓供熱2001／h。本工程的設(shè)計任務(wù)由業(yè)主委托電力設(shè)計院設(shè)計。本期工程三大主機(jī)設(shè)備已由業(yè)主訂貨，鍋爐為2×4101／h高溫高壓循環(huán)流化床鍋爐；汽機(jī)為1×125MW高溫高壓抽汽冷凝式汽輪機(jī)；發(fā)電機(jī)為1×135MW空冷發(fā)電機(jī)。中鋁國際總承包的內(nèi)容包括采購、施工和開車服務(wù)，總承包合同類型為固定總價合同，合同金額為57453萬元，采用菲迪克(FIDIC)合同條件。

　　項目部自始至終重視成本管理。工程成本是總承包項目部進(jìn)行各種經(jīng)營決策和各種控制措施的主要因素。在項目管理過程中，始終將成本管理作為項目管理的基礎(chǔ)和核心。這里以本項目部為例，介紹總承包模式下工程成本管理的內(nèi)容與方法。

　　一、工程總承包項目成本管理的內(nèi)容

　　工程成本管理是工程總承包項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體包括預(yù)測、控制、核算和分析等一系列工作環(huán)節(jié)。它們各自發(fā)揮著特定的作用，并以施工生產(chǎn)過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳遞和反饋結(jié)合為一個有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體。在工程成本管理子系統(tǒng)中，各方面的管理功能有著一定的內(nèi)在聯(lián)系。

　　(一)工程成本預(yù)測

　　工程成本預(yù)測是對工程項目未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的描述與判斷。要對工程項目做出正確的決策、采取有力的控制措施、編制科學(xué)合理的成本計劃和施工組織計劃，需要對工程項目在不同條件下未來的成本水平及其發(fā)展趨勢做出判斷，工程成本管理中對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的說明與判斷，便是工程成本預(yù)測。工程成本預(yù)測構(gòu)成了工程成本管理的第一個工作環(huán)節(jié)，這項工作主要由項目部的控制部和財務(wù)部負(fù)責(zé)。

　　(二)工程成本控制

　　工程成本控制是指在施工過程中，對影響工程成本的各種因素進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并采取各種有效措施，將工程中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在計劃范圍內(nèi)。隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，消除工程中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗。通過成本控制，最終實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)甚至是實際成本低于計劃成本。工程成本控制應(yīng)貫穿在一個工程項目從招投標(biāo)階段到項目竣工驗收的全過程，它是全面成本管理的核心，成本失控將阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。本項目部明確了施工部、采購部、控制部、財務(wù)部以及相關(guān)崗位人員的責(zé)任和權(quán)限，為工程成本控制打下了良好的基礎(chǔ)。

　　(三)工程成本核算

　　工程成本核算是利用會計核算體系，對項目施工過程中所發(fā)生的各種消耗進(jìn)行記錄、分類，并采用適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒ǎ嬎愠龈鱾€成本核算對象的總成本和單位成本的過程。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程費(fèi)用進(jìn)行歸集，計算出工程費(fèi)用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎(chǔ)的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本控制和成本分析等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。在現(xiàn)代工程成本管理中，成本核算既是對工程項目所發(fā)生耗費(fèi)進(jìn)行如實反映的過程，也是對各種耗費(fèi)的發(fā)生進(jìn)行監(jiān)督的過程。本項目部注重加強(qiáng)工程成本核算工作，對降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益起到了積極作用。

　　(四)工程成本分析

　　工程成本分析是揭示工程成本變化情況及其變化原因的過程。它在成本形成過程中，對工程成本進(jìn)行的對比評價和剖析總結(jié)工作，貫穿于工程成本管理的全過程。主要是利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，將項目的實際成本與預(yù)算成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，同時也分析主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程成本的途徑。成本分析的目的在于通過揭示成本變動原因，明確責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便在未來的工程生產(chǎn)中，采取更為有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潛力。這項工作主要由項目部的財務(wù)部和控制部負(fù)責(zé)。

　　二、工程總承包項目成本管理的方法

　　成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，施工、采購、財務(wù)、預(yù)算等任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。本項目部主要采用以下方法加強(qiáng)項目成本管理：

　　(一)工程前期的成本管理

　　1 總承包臺同的簽訂?？偝邪贤械亩鄶?shù)條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽訂是工程成本的重要環(huán)節(jié)。2006年3月，在簽訂總承包合同過程中，我們充分預(yù)測了在施工過程中可能索賠和反索賠的因素。對在何種情況下可以避免責(zé)任的條款進(jìn)行了透徹研究，并在條款中明確，力求在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)化風(fēng)險，盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主為自己設(shè)置的免責(zé)條款。對業(yè)主指定的分包項目明確了雙方職責(zé)。以此約束其行為。總之。本著平等互惠的原則，通過談判，我們爭取到了合理的合同條款，為今后順利執(zhí)行合同和應(yīng)對可能發(fā)生的索賠建立了理論根據(jù)。

　　2 工程成本的合理預(yù)測。工程成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理要依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，控制部應(yīng)以定額標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，分階段分項做了施工圖預(yù)算，預(yù)測工程總成本為55838萬元，并以此為目標(biāo)成本進(jìn)行管理和控制。

　　3 簽訂合理周密的分包合同和采購合同。工程成本的確定，最終通過臺同形式來實現(xiàn)。在簽訂分包和采購合同前，要進(jìn)行規(guī)范招標(biāo)，選用信譽(yù)好、能勝任的合作伙伴。在簽訂合同時要考慮全面、細(xì)致。對進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應(yīng)經(jīng)濟(jì)制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材、易耗材料經(jīng)測算后均要有量化指標(biāo)并列入合同。本項目部共簽訂了45份分包合同和284份采購合同，絕大部分合同執(zhí)行情況良好，為工程順利施工提供了有力保障。但有一份設(shè)備采購合同在簽訂時對供應(yīng)商了解不夠。所供設(shè)備不合格，為此雙方已經(jīng)訴諸法律，一定程度影響了工期和成本。

　　(二)工程施工中的成本管理

　　1 認(rèn)真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，施工難度高的項目，項目部組織專家從方便施工，有利于加快工程進(jìn)度，確保質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入幾方面考慮，積極提出了修改意見。對一些按定額取費(fèi)明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到業(yè)主和設(shè)計單位的認(rèn)可。

　　2 優(yōu)化施工組織設(shè)計。施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機(jī)具也不同，因而發(fā)生費(fèi)用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。本項目部在編制施工方案時，在技術(shù)標(biāo)的基礎(chǔ)上，做好優(yōu)化細(xì)化工作，均衡地安排各分項工程的進(jìn)度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各施工單位協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。項目部合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費(fèi)；精心布置場布圖，有效避免了材料二次搬運(yùn)和水電重復(fù)布線；臨時設(shè)施的建設(shè)也一步到位，使這部分成本低于預(yù)算水平。

　　3 抓好進(jìn)度結(jié)算。項目部建立健全分階段內(nèi)部編制預(yù)結(jié)算書的制度，根據(jù)合同條款約定，項目部每月25日編制進(jìn)度報表和工程結(jié)算資料，報送業(yè)主并收取進(jìn)度款。抓好進(jìn)度結(jié)算工作，及時收回工程款。既保證了工程項目的進(jìn)度，也控制了工程成本，使項目部按期實現(xiàn)收益。

　　4 及時辦理簽證。在施工過程中，業(yè)主對設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、布局等方面經(jīng)常變更，導(dǎo)致合同承包范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化，而許多時候業(yè)主在變更時，只是在口頭上或是會議上要求變更，很少發(fā)出書面通知。針對這種情況，項目部主動要求業(yè)主出具書面通知，或者將發(fā)生的工程變更寫出技術(shù)核定單，逐項列表匯總，每隔一段時間送業(yè)主一次簽認(rèn)，并納入當(dāng)月工程款計收。

　　5 加強(qiáng)材料成本管理。在工程建設(shè)中。材料成本占建安成本的比重較大，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補(bǔ)。在該項工程中，材料成本占建安總成本的42％，因此，項目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保證質(zhì)量的前提下，采用招標(biāo)、比價等方式降低采購價；第二，根據(jù)施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排分階段的采購計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低了存儲成本；第三，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)損耗；第四，嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實，項目部規(guī)定，施工單位超領(lǐng)的材料，要按照實際采購價格的1.3倍扣款，這個規(guī)定控制了材料的超領(lǐng)現(xiàn)象；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。

　　(三)工程后期的成本管理

　　1 竣工驗收資料的準(zhǔn)備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，項目部安排施工部和綜合部做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其是明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進(jìn)行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。

　　2 加強(qiáng)竣工結(jié)算管理。在竣工結(jié)算階段，控制部首先將費(fèi)率合同“收口”，以確定最終結(jié)算值。與此同時，項目部的施工部、采購部積極配合控制部，將有關(guān)資料匯總、遞交至控制部；控制部將中標(biāo)預(yù)算、材料實耗清單、人工費(fèi)發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋結(jié)算是否漏項，以確保工程結(jié)算的正確性、完整性。這個階段，業(yè)主委托審計單位進(jìn)行竣工決算審計，本項目部與審計單位溝通良好，縮短了審計時間。使竣工結(jié)算工作順利推進(jìn)。

　　3 重視總承包合同變更，提高索賠意識。重視總承包合同變更，加強(qiáng)索賠管理是獲得經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑之一。本項目設(shè)計變更、業(yè)主變更和索賠，總金額為15189萬元，是整個項目成敗的關(guān)鍵。項目部認(rèn)真收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如設(shè)計院的變更通知及圖紙、業(yè)主的新任務(wù)委托書、技術(shù)核定單、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料、來往文件、施工日志、氣象資料等，為簽訂補(bǔ)充合同和索賠提供了詳盡的證明材料，在補(bǔ)充合同中爭取主動，以拓寬利益空間。