年初到一家特鋼企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)去年原材料價(jià)格在第三季度創(chuàng)歷史新高，生鐵超過(guò)50000元/噸；在第四季度又創(chuàng)歷史新低，生鐵低于30000元/噸。由于該企業(yè)原材料期大約3個(gè)月，因此，在原材料大幅降價(jià)后該企業(yè)仍使用高價(jià)原材料。但到今年第一季度，終于可以使用低價(jià)原材料時(shí)，卻突然發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)已極度疲軟，企業(yè)受到購(gòu)銷(xiāo)市場(chǎng)兩頭夾擊，面臨生死考驗(yàn)。據(jù)報(bào)道，類(lèi)似的企業(yè)并非個(gè)別。

　　上述情況表明，成本管理的理念在我國(guó)企業(yè)仍應(yīng)得到進(jìn)一步的深化和強(qiáng)化。

　　成本管理是一種系統(tǒng)的方法，包括美國(guó)的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本法和現(xiàn)代作業(yè)成本法、日本的目標(biāo)成本法和改進(jìn)成本法、我國(guó)以邯鋼為代表的責(zé)任成本法。成本管理方法有降低成本、控制成本和成本增值（通過(guò)增加成本來(lái)增加價(jià)值或收入）三種功能。就降低成本而言，美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)成本法重點(diǎn)通過(guò)工程方法和動(dòng)作時(shí)間研究以降低單位產(chǎn)品的直接材料成本和直接人工成本；作業(yè)成本法重點(diǎn)通過(guò)流程優(yōu)化以降低制造費(fèi)用和管理費(fèi)用；日本的目標(biāo)成本法重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段通過(guò)采用新技術(shù)和新工藝、通過(guò)采用新材料或替換原有材料以降低整個(gè)產(chǎn)品的成本；改進(jìn)成本法重點(diǎn)則在生產(chǎn)階段通過(guò)調(diào)動(dòng)員工積極性，從“一星一點(diǎn)”做起，保證成本“一年比一年低”；我國(guó)以邯鋼為代表的責(zé)任成本法重點(diǎn)通過(guò)“利潤(rùn)倒算”和“工藝倒算”尋找降低原材料和各種物料成本的途徑，將單位成本壓低到單價(jià)之下，以保障利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就成本控制而言，幾種方法可謂基本相同：一是程序，即計(jì)量、分析與反饋報(bào)告。二是獎(jiǎng)懲。但我國(guó)以邯鋼為代表的責(zé)任成本法在成本控制方面還有兩個(gè)明顯的特點(diǎn)：其一是將企業(yè)總體的成本目標(biāo)按照組織層級(jí)層層分解直到個(gè)人，即“人人頭上有指標(biāo)”；其二是“成本否決”，即如果成本指標(biāo)未完成，即使其他指標(biāo)全部完成，也不發(fā)放獎(jiǎng)金，以此樹(shù)立成本指標(biāo)的權(quán)威性。至于說(shuō)成本增值，則專(zhuān)指資本支出，包括新建項(xiàng)目支出、更新支出、技術(shù)改造支出，盡管我國(guó)已經(jīng)有一套項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法可供使用，但如何將項(xiàng)目評(píng)價(jià)與成本管理結(jié)合起來(lái)，仍是值得探討的問(wèn)題。

　　實(shí)際上，我國(guó)企業(yè)通過(guò)強(qiáng)化成本管理降低虧損或增加盈利的潛力仍然很大。例如，過(guò)去5年間，我國(guó)GDP以每年9%以上的速度持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)銷(xiāo)售市場(chǎng)旺盛，多數(shù)企業(yè)因此更注重銷(xiāo)售而忽略成本，此其一；其二，我國(guó)有些企業(yè)確實(shí)掌握著國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，但大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平仍較低，利用中間技術(shù)節(jié)能減排、降低成本，還存在著巨大空間；其三，我國(guó)企業(yè)成本管理的歷史短、經(jīng)驗(yàn)少，民營(yíng)企業(yè)大多追求“一夜暴富”，而國(guó)有企業(yè)又因制度設(shè)計(jì)缺陷而動(dòng)力不足；其四，我國(guó)企業(yè)中能夠?qū)⒚绹?guó)或日本的成本管理方法成功引進(jìn)的還不多，我國(guó)以邯鋼為代表的責(zé)任成本方法確實(shí)有效，但僅限于制造業(yè)企業(yè)，那些新興行業(yè)（如房地產(chǎn)）、快速發(fā)展的行業(yè)（基建、電力、金融）、壟斷或非競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)（交通、公用事業(yè)單位）的企業(yè)，還沒(méi)有系統(tǒng)、有效的成本管理方法。

　　那么，當(dāng)下我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)應(yīng)從哪些方面來(lái)強(qiáng)化成本管理呢？筆者以為，主要需做好五方面工作：一是轉(zhuǎn)變理念，即樹(shù)立用科學(xué)技術(shù)與管理技術(shù)強(qiáng)化成本管理的理念，擯棄那種將成本管理等同于降低成本、將降低成本等同于減員增效、將減員增效等同于減少生產(chǎn)工人或降低生產(chǎn)工人工資的偏狹理念。二是在降低成本方面，要降低原材料成本，但不限于生產(chǎn)耗費(fèi)階段，而是沿著供應(yīng)鏈條拓展到企業(yè)外部；要引進(jìn)目標(biāo)成本法，將新技術(shù)的采用系統(tǒng)化并與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相結(jié)合；要引進(jìn)作業(yè)成本法，降低制造費(fèi)用和管理費(fèi)用。三是在成本控制方面，一要分解；二要程序；三要獎(jiǎng)懲。四是在成本增值方面，應(yīng)建立系統(tǒng)、有效的資本預(yù)算評(píng)價(jià)與跟蹤制度，保證資本支出決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。此外，健全內(nèi)控制度、堵塞跑冒滴漏和防止白領(lǐng)犯罪，也是成本管理的重要內(nèi)容。