2014年注會（cpa）考試接力賽：《公司戰(zhàn)略》習(xí)題測試九

會計(jì)

審計(jì)

經(jīng)濟(jì)法

稅法

財(cái)務(wù)成本管理

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

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公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理練習(xí)題

　　一、單項(xiàng)選擇題

1、下列關(guān)于評估戰(zhàn)略備選方案標(biāo)準(zhǔn)的說法中，不正確的是（?。?。

A、考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢

B、考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受

C、考慮選擇的戰(zhàn)略在收益、風(fēng)險等財(cái)務(wù)指標(biāo)上是否可行

D、考慮選擇的戰(zhàn)略是否貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程

2、一般來說，在進(jìn)行戰(zhàn)略變革時，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇的是（?。?。

A、提前性變革

B、反應(yīng)性變革

C、危機(jī)性變革

D、協(xié)調(diào)性變革

3、H公司是一家汽車制造公司，公司的零部件主要從供應(yīng)商A公司處采購。近年來，原材料價格上漲，A公司要求提高零部件的供應(yīng)價格，由于供應(yīng)商比較單一，公司不得不同意A公司的漲價要求。A公司的影響力屬于波特五力模型中所提及的（?。?。

A、購買商的議價能力

B、替代產(chǎn)品的威脅

C、供應(yīng)商的議價能力

D、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

4、美國西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要資源，競爭對手難以對其進(jìn)行模仿。分析該企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)是（?。?/p>

A、資源的稀缺性

B、資源的不可模仿性

C、資源的不可替代性

D、資源的持久性

5、某企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，前期經(jīng)營相當(dāng)成功，并且預(yù)測戰(zhàn)略期環(huán)境的變化不大。該企業(yè)適合采用的戰(zhàn)略是（?。?。

A、市場滲透戰(zhàn)略

B、多元化戰(zhàn)略

C、穩(wěn)定戰(zhàn)略

D、收縮戰(zhàn)略

6、下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的說法中，不正確的是（　）。

A、合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型

B、功能性協(xié)議是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟

C、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力

D、在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟比契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性

7、甲公司是一家糧食生產(chǎn)加工企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化程度很小，主要是通過大規(guī)模生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而取得一定的競爭優(yōu)勢。該企業(yè)采用的競爭戰(zhàn)略是（?。?。

A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B、差異化戰(zhàn)略

C、集中化戰(zhàn)略

D、集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

8、新發(fā)布的電腦、手機(jī)等電子產(chǎn)品一般在上市初期定價相對較高，隨后價格會逐漸下降。這類產(chǎn)品一般采用的產(chǎn)品價格策略是（?。?。

A、產(chǎn)品差別定價法

B、滲透定價法

C、撇脂定價法

D、產(chǎn)品細(xì)分定價法

9、下列關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的說法中，不正確的是（　）。

A、在企業(yè)發(fā)展階段的成熟期，企業(yè)的股利分配率比較高

B、低經(jīng)營風(fēng)險與低財(cái)務(wù)風(fēng)險搭配，不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配

C、在利率不變的情況下，企業(yè)市場增加值最大化與股東財(cái)富最大化具有同等意義

D、提高增長率，企業(yè)的市場增加值上升

10、中國A汽車企業(yè)并購美國B汽車企業(yè)，主要的動機(jī)是有效彌補(bǔ)品牌短板、提升研發(fā)能力、獲取全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、贏得管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)人才，進(jìn)而提升企業(yè)的國際競爭力。該公司進(jìn)行對外投資的主要動機(jī)是（?。?/p>

A、尋求市場

B、尋求效率

C、尋求資源

D、尋求現(xiàn)成資產(chǎn)

11、甲公司是一個集團(tuán)公司，旗下有不同的產(chǎn)業(yè)，包括房地產(chǎn)、汽車制造和服裝銷售。三個產(chǎn)業(yè)分別任命一名總裁，每個總裁負(fù)責(zé)各自產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每個產(chǎn)業(yè)下又分設(shè)事業(yè)部對不同的產(chǎn)品進(jìn)行管理。該公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（?。?。

A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C、M型組織結(jié)構(gòu)

D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

12、根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣，當(dāng)各種組織要素的變化多，潛在一致性大時。下列選項(xiàng)中不屬于處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系需要注意的是（?。?/p>

A、企業(yè)在進(jìn)行重大決策時，必須考慮與企業(yè)可能基本使命的關(guān)系

B、發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C、考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則

D、利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化

13、下列不屬于在考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，需要考慮的關(guān)鍵因素的是（?。?。

A、產(chǎn)業(yè)生命周期階段

B、產(chǎn)業(yè)波動性

C、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘

D、產(chǎn)業(yè)集中程度

14、根據(jù)期貨套期保值的原理，如果要在未來某時買入某種資產(chǎn)，企業(yè)可以采用的套期保值方式是（　）。

A、空頭期貨套期保值

B、多頭期貨套期保值

C、進(jìn)行期貨投資

D、簽訂遠(yuǎn)期合約

15、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》的要求，下列不屬于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險的是（?。?/p>

A、治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)

B、權(quán)責(zé)分配不合理

C、缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力

D、缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念

16、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號——工程項(xiàng)目》的規(guī)定，下列說法中不正確的是（?。?。

A、總會計(jì)師或分管會計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與項(xiàng)目決策

B、企業(yè)可以聘請從事項(xiàng)目可行性研究的專業(yè)機(jī)構(gòu)同時從事可行性研究報告的評審

C、企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理

D、企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)竣工決算審計(jì)，未實(shí)施竣工決算審計(jì)的工程項(xiàng)目，不得辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)

17、下列關(guān)于審計(jì)委員會與外聘審計(jì)師的說法中，不正確的是（　）。

A、審計(jì)委員會應(yīng)承擔(dān)就認(rèn)命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會提出建議的主要責(zé)任

B、審計(jì)委員會監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過程

C、審計(jì)委員會對外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報酬提供建議

D、審計(jì)委員會執(zhí)行審計(jì)工作完成后的復(fù)核

18、下列選項(xiàng)中，不適合采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的是（?。?。

A、企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功

B、企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

C、主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

D、企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

19、甲公司預(yù)計(jì)未來的外匯市場波動會很大，遂決定改變以往以出口為主的經(jīng)營模式，將業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向國內(nèi)，以降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論判斷，這體現(xiàn)的是（?。?/p>

A、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性

B、結(jié)構(gòu)的滯后性

C、防御型戰(zhàn)略

D、開拓型戰(zhàn)略

20、H公司是一家教育公司，公司現(xiàn)任管理層為了增加公司的利潤來源，打算進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，但是公司的創(chuàng)業(yè)元老們堅(jiān)決反對，力爭立足于現(xiàn)有的教育事業(yè)，做大做強(qiáng)，反對采用多元化的戰(zhàn)略。最終，公司現(xiàn)任管理層的多元化發(fā)展戰(zhàn)略沒有能夠?qū)嵤７治鲈摴粳F(xiàn)任管理層在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中采用的行為模式是（?。?。

A、對抗

B、和解

C、協(xié)作

D、折中

21、下列關(guān)于風(fēng)險管理解決方案的說法中，不正確的是（?。?/p>

A、風(fēng)險管理解決方案中的外部解決方案一般指外包

B、內(nèi)部控制和風(fēng)險理財(cái)措施屬于風(fēng)險管理解決方案中的內(nèi)部解決方案

C、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理指的是管理影響企業(yè)主要目標(biāo)的多個主要風(fēng)險

D、對于關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)的分解要注意職能部門和業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)調(diào)

22、下列關(guān)于董事會主席的相關(guān)說法中，不正確的是（?。?。

A、董事會主席負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)董事會，以便有效地組織和行使董事會的職能

B、董事會主席應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督

C、董事會主席和首席執(zhí)行官之間的分工應(yīng)經(jīng)過董事會的同意，并記錄在一份職責(zé)聲明中

D、首席執(zhí)行官不應(yīng)該兼任同一家公司的董事會主席

23、根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略是（　）。

A、總體戰(zhàn)略

B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

C、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

D、職能戰(zhàn)略

24、下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的說法中，不正確的是（?。?。

A、產(chǎn)業(yè)生命周期階段是以產(chǎn)業(yè)銷售量增長率曲線的拐點(diǎn)劃分的

B、產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈“S”形

C、導(dǎo)入期的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”

D、成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本

二、多項(xiàng)選擇題

1、下列選項(xiàng)中，屬于處理變革阻力時應(yīng)當(dāng)考慮的有（?。?/p>

A、變革的節(jié)奏

B、變革的范圍

C、變革的管理方式

D、變革的時機(jī)選擇

2、下列選項(xiàng)中屬于社會文化環(huán)境分析的是（?。?。

A、失業(yè)率

B、結(jié)婚率

C、社會流動性

D、生活方式變化

3、下列關(guān)于戰(zhàn)略群組分析的說法中，正確的有（?。?。

A、戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位

B、戰(zhàn)略群組分析有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”

C、戰(zhàn)略群組分析有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)

D、戰(zhàn)略群組分析可以利用戰(zhàn)略群組圖預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會

4、下列屬于企業(yè)面臨的政治風(fēng)險的是（　）。

A、外幣供給實(shí)行定量配給

B、面臨高額的關(guān)稅

C、要求最低持股比例

D、稅收政策變化

5、要取得最佳的采購組合要考慮的因素包括（?。?。

A、質(zhì)量

B、數(shù)量

C、價格

D、交貨

6、下列選項(xiàng)中，屬于確定企業(yè)整體風(fēng)險偏好要考慮的因素的是（?。?/p>

A、風(fēng)險個體

B、相互關(guān)系

C、整體形狀

D、行業(yè)因素

7、下列關(guān)于內(nèi)部控制要素的說法中，正確的是（?。?。

A、內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

B、風(fēng)險評估是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的依據(jù)

C、控制活動是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的手段

D、內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的保證

8、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》，下列屬于利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制需關(guān)注的主要風(fēng)險的有（?。?/p>

A、信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下

B、系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制

C、信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力

D、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，可能到時信息泄露或毀損，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行

9、下列關(guān)于對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制評價的部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)該具備的條件的說法中，正確的是（?。?。

A、能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力

B、具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)

C、與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約

D、能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計(jì)委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展

10、下列關(guān)于成功關(guān)鍵因素的說法中，正確的有（?。?。

A、成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)

B、成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，相同產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的成功關(guān)鍵因素是相同的

C、同一個產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素的側(cè)重可能是不同的

D、成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件

11、下列風(fēng)險管理成本中，屬于以風(fēng)險管理為基點(diǎn)的分類的有（?。?。

A、進(jìn)入成本

B、維持成本

C、懲治成本

D、損失成本

12、下列關(guān)于損失事件管理的說法中，正確的有（?。?。

A、損失融資是損失事件管理中最有共性，最重要的部分

B、應(yīng)急資本是風(fēng)險資本的表現(xiàn)形式之一

C、應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補(bǔ)償策略的一種方式

D、專業(yè)自保公司也可以在保險市場上開展業(yè)務(wù)

13、下列關(guān)于質(zhì)量管理的說法中，正確的有（?。?。

A、企業(yè)內(nèi)部損失成本是企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和

B、外部質(zhì)量保證成本是為用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用

C、更高的預(yù)防成本最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本

D、內(nèi)部損失成本和外部損失成本是預(yù)防和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果

14、下列屬于風(fēng)險管理職能部門在全面風(fēng)險管理方面的職責(zé)的有（?。?/p>

A、研究提出全面風(fēng)險管理工作報告

B、負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

C、負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作

D、執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程

三、簡答題

1、K公司是一家專門生產(chǎn)布鞋的公司，采用出口與內(nèi)銷的銷售模式。公司的生產(chǎn)采用手工制造與利用機(jī)器流水線兩種方式，隨著人力成本的提高，公司雇傭了一部分低成本、幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)的勞動力進(jìn)行手工制造，導(dǎo)致生產(chǎn)的一部分產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，縫合的不好，經(jīng)常遭到顧客的投訴。面對這些，公司決定對這部分產(chǎn)品進(jìn)行低價處理，降低損失。同時對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以避免類似情況發(fā)生。近期，網(wǎng)上公布了有些布鞋存在染色的問題，相關(guān)部門在進(jìn)行調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)K公司對染料的處理沒有采取任何措施，凡是廢棄的染料都倒入附近的河流，影響了生態(tài)，導(dǎo)致附近居民生活受到很大的影響，相關(guān)部門就此嚴(yán)厲處罰了K公司。
公司在出口的過程中面臨著較高的關(guān)稅負(fù)擔(dān)，而且面臨匯率風(fēng)險，目前公司采用的降低匯率風(fēng)險的方法是進(jìn)行期貨套期保值。同時公司打算并購D國的甲公司，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)銷售，以降低面臨的風(fēng)險。但是并購過程中遭到當(dāng)?shù)卣淖钃?，要成功并購還是需要采取一些必要的措施的。

<1> 、分析該公司面臨的風(fēng)險種類。

<2> 、列舉常見的風(fēng)險管理策略的工具，并分析該公司針對面臨的風(fēng)險運(yùn)用了哪些風(fēng)險管理策略工具。

<3> 、針對K公司并購D公司遇到的風(fēng)險，提出可以采取的應(yīng)對措施。

2、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和箱包。為了擴(kuò)大規(guī)模，最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與酒店業(yè)務(wù)。甲公司決定分類為不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位再負(fù)責(zé)各自的事業(yè)部。同時為了對每個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行業(yè)績評價，公司決定采用平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法。通過平衡計(jì)分卡從不同的角度對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評價。針對顧客角度，公司評價的指標(biāo)包括：目標(biāo)市場的銷售額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶關(guān)系。經(jīng)過對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評價，企業(yè)的外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣業(yè)務(wù)發(fā)展非常好，但是酒店業(yè)務(wù)經(jīng)營的不是很好，較之前沒有明顯的增長。對此公司正在考慮接下來的戰(zhàn)略規(guī)劃以及應(yīng)該采取的具體措施。

<1> 、分析該公司的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點(diǎn)。

<2> 、列舉平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法四個角度的名稱，并簡述平衡計(jì)分卡的作用。

<3> 、分析公司針對顧客角度進(jìn)行評價采用的指標(biāo)的類型。

3、甲公司是一家上海的中餐廳，主要提供的是川、粵、蘇、魯、閩、浙、湘、徽八大菜系。聘請的廚師都是每種菜系的專家，受到顧客的好評，回頭客居多，公司的經(jīng)營業(yè)績一直非常不錯。中餐品種繁花似錦、營養(yǎng)搭配合理均衡。中餐講究葷素搭配，為消費(fèi)者提供蛋白質(zhì)、維生素等多種營養(yǎng)物質(zhì)，在營養(yǎng)均衡上，顯得更加合理。中餐的定價低于西餐，并以獨(dú)特的風(fēng)格和魅力滿足著不同消費(fèi)群體的飲食需求，在市場上取得了物美價廉的美譽(yù)。但是公司的品牌建設(shè)并不是很成功，消費(fèi)者更加傾向于有名氣的大品牌餐飲，在廣大的消費(fèi)者心中樹立品牌形象是一個長期的過程。對于餐飲業(yè)這一消費(fèi)型產(chǎn)業(yè)，我國政府提出了擴(kuò)大內(nèi)需的要求，而且，近年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)增長和居民收入的提高，人們的消費(fèi)理念改變，居民外出就餐機(jī)會增多，這都為餐飲業(yè)提供了巨大的消費(fèi)帶動，市場前景廣闊。隨著國家的戰(zhàn)略部署，餐飲業(yè)逐漸與其上中游產(chǎn)業(yè)，尤其是農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、農(nóng)副產(chǎn)品食品初加工業(yè)，建立了配套的產(chǎn)業(yè)鏈，有利于降低成本。在這一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，餐飲企業(yè)可以捉住機(jī)會，加大力度規(guī)范與完善生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，加強(qiáng)創(chuàng)新，促進(jìn)餐飲業(yè)的快速發(fā)展。
近年來，我國餐飲業(yè)食品安全事件層出不窮。罪大惡極的“地溝油”，突如其來的瘦肉精、孔雀綠魚蝦、染色花椒、植物奶油等事件，無不震驚廣大無辜的消費(fèi)者，極大地影響了中低檔餐飲業(yè)的健康發(fā)展。外商對我國餐飲業(yè)的投資額跨越式增長，大量的外資企業(yè)涌入我國的餐飲市場，強(qiáng)烈地沖擊了我國餐飲業(yè)的發(fā)展。西式餐飲業(yè)在其標(biāo)準(zhǔn)化的要求下，擴(kuò)展自己的產(chǎn)業(yè)范圍，比如專門的原料來源基地和物流公司配送原料等。西式餐飲業(yè)的延伸能力強(qiáng)，而這也恰恰是中餐的薄弱之處?？鐕驹跀U(kuò)大其連鎖店的同時，為適應(yīng)中國人的口味與偏好，對其餐飲產(chǎn)品做了一系列的創(chuàng)新?？鐕惋嬈髽I(yè)在華市場的滲透，使得我國傳統(tǒng)飲食文化面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

<1> 、運(yùn)用SWOT分析模型對甲公司進(jìn)行分析。

4、甲公司是一家保健品生產(chǎn)企業(yè)，自成立以來發(fā)展非常迅猛，取得了驕人的業(yè)績。公司為了進(jìn)一步壯大規(guī)模，決定進(jìn)行多元化發(fā)展，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過3年多的發(fā)展，由于自身的適應(yīng)問題以及市場環(huán)境的變化，公司最終由于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的失敗導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績下滑。分析原因主要是公司的內(nèi)部控制存在一些的問題。
　　（1）安排資金投放結(jié)構(gòu)不合理，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。
　　（2）忽視投資項(xiàng)目的可行性研究，盲目投資。
　?。?）向房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，與甲公司的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。
　?。?）未對籌資方案面臨的風(fēng)險做出全面的評估，籌資規(guī)模巨大，籌資來源單一且欠缺抗風(fēng)險能力，也未提出有效應(yīng)對各種籌資風(fēng)險的方法。房地產(chǎn)項(xiàng)目在缺乏強(qiáng)有力的金融資本作為后盾的基礎(chǔ)之上，片面地認(rèn)為保健品收入完全能滿足項(xiàng)目的資金需求，采用了全憑自有資金開發(fā)的方式興建項(xiàng)目。
　?。?）缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，諸如截留、坐支、挪用公款等問題屢見不鮮。

<1> 、分析該公司的發(fā)展戰(zhàn)略類型，并簡述采用該種戰(zhàn)略的風(fēng)險。

<2> 、分析企業(yè)內(nèi)部控制存在哪些不足，并提出正確的做法。

四、綜合題

1、Q公司是一家啤酒生產(chǎn)、銷售企業(yè)，成立于1980年。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“創(chuàng)馳名品牌，建企業(yè)”，并具體制定了短期和長期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)能和銷量指標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，Q公司以“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”為具體路徑，通過在全國范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的兼并收購活動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)能和市場份額的快速增長。從1995年到2001年共兼并收購了四十多家啤酒企業(yè)，產(chǎn)能達(dá)到251萬噸，市場份額上升到11%。通過兼并，不但在生產(chǎn)技術(shù)方面，而且在流通渠道上可以全盤接收對己有用的部分。Q公司具有非常良好的品牌口碑，通過橫向兼并同行企業(yè)，能夠充分利用品牌優(yōu)勢。為了節(jié)約收購成本，Q公司在選擇兼并對象時，較傾向于那些基礎(chǔ)條件雖然可以，但經(jīng)濟(jì)效益不佳的企業(yè)，這樣可以在談判時降低收購價格，降低成本。Q公司的收購兼并對象主要分布在啤酒消費(fèi)能力較強(qiáng)的東南部沿海，尤其是華北和華東地區(qū)。
　　實(shí)際上，Q公司早在1994年、1995年就有這樣的嘗試，先后收購了A啤酒廠和B啤酒廠，但由于當(dāng)時經(jīng)驗(yàn)、管理、技術(shù)、外部環(huán)境等問題，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。從1997年開始，Q公司在吸取前兩次并購經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，加快了低成本擴(kuò)張的步伐，通過破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先后收購兼并了近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大到250萬噸以上，躍居國內(nèi)同行業(yè)前茅。
　　Q公司根據(jù)被并購企業(yè)的具體情況，堅(jiān)持破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣可以最大限度地保證并購的低成本。目前，Q公司所并購的近40家企業(yè)，收購?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了2／3。Q公司無論是在并購之初，還是在并購之后，都對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了深入細(xì)致的分析和論證。對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、并購的可行性以及企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行認(rèn)真分析和研究，有力地保證了并購企業(yè)的質(zhì)量和集團(tuán)整體的健康運(yùn)作。Q公司對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行考察，條件相當(dāng)苛刻，只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢，負(fù)債率不很高，只需注入很少的資金，再加上Q公司的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。
　　Q公司在兼并一個企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)Q公司的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入Q公司管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新鮮思想觀念。
　　Q公司對企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)兼收并蓄，努力做到將Q公司的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合，目標(biāo)是營造科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合的文化核心。這種結(jié)合的直接效果是在當(dāng)?shù)貭I造了非凡的親和力。Q公司系列品牌啤酒大多投產(chǎn)幾個月就出現(xiàn)供不應(yīng)求局面，與此有很大關(guān)系。Q公司認(rèn)識到不同的企業(yè)文化的差異，在把Q公司文化灌輸?shù)綄Ψ狡髽I(yè)的同時，也平等地對對方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚(yáng)，促進(jìn)文化的融合。
　　為防范快速擴(kuò)張產(chǎn)生的失控風(fēng)險，縮短管理鏈條，Q公司實(shí)行了事業(yè)部制管理。按區(qū)域劃分，先后成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。事業(yè)部是集團(tuán)在該區(qū)域的管理中心，對所屬企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一市場策劃、統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)控和管理、統(tǒng)一主要物資采購、統(tǒng)一資金調(diào)度、統(tǒng)一人事政策和管理，形成了集團(tuán)公司—事業(yè)部—子公司的三層管理架構(gòu)，使集團(tuán)公司成為決策中心、投資中心和資本運(yùn)作中心，事業(yè)部成為利潤中心和區(qū)域管理中心，下屬子公司則成為成本中心和質(zhì)量控制中心。這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強(qiáng)應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個分散企業(yè)互為補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場，避免市場混亂，還有利于聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場。

<1> 、分析Q公司在發(fā)展過程中采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型，并說明采用這種戰(zhàn)略的主要目的。

<2> 、簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析Q公司采用的是哪種途徑。

<3> 、簡述并購戰(zhàn)略失敗的原因，并分析Q公司1994年、1995年收購失敗的原因。

<4> 、簡述企業(yè)進(jìn)行并購的動機(jī)，并分析Q公司進(jìn)行并購的主要動機(jī)。

<5> 、在對企業(yè)進(jìn)行并購時，要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估，請列舉對并購企業(yè)進(jìn)行評估可以采用的方法有哪些？

<6> 、并購過程中要注重企業(yè)文化的整合，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》回答企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險有哪些？

<7> 、分析Q公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明其優(yōu)缺點(diǎn)。

溫馨提醒：每天測試的科目不同，從周一到周五分別是會計(jì)、審計(jì)、經(jīng)濟(jì)法、稅法、財(cái)務(wù)成本管理、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理。答案將在每天晚上七點(diǎn)公布在論壇中，大家可以去論壇核對答案。

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