談到企業(yè)預算管理，不得不先提出幾個問題，只有在弄清這幾個問題這后，才有可能較好地推行企業(yè)預算管理。如果這幾個問題沒有弄清楚，很多工作可能會事倍功半，甚至無功而返。這幾個問題是：

　　1.預算管理主要應解決哪些問題？

　　2.預算編制過程中應注意哪些事？

　　3.預算執(zhí)行進管理應注意什么？

　　要回答這些問題首先要弄清兩個概念，是什么叫預算？什么又叫預算管理？

　　預算這一概念的解釋有好多種，就筆者的理解認為：預算是指經(jīng)一定程序編制并獲批準的，用以規(guī)劃在未來一定時期內的業(yè)務、收支計劃的一項制度，是對企業(yè)來講就是對未來一定時期經(jīng)營活動的數(shù)量說明。

　　預算管理指是為保證獲批的預計目標實現(xiàn)，利用各種管理手段對擁有資源進行合理安排、調配與管控的過程，從而使擁有的資源在目標實現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，避免資源閑置而造成的浪費。預算管理目前已成為公司管理不可或缺的一個重要組成部分。

　　從以上定義中我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)預算管理應明確并解決以下幾個主要問題：

　　1上下溝通問題

　　在預算概念中第一個問題是預算必須是獲得批準的，無論是企業(yè)總預算還是部門、班組預算，預算得到執(zhí)行是需要一定資源的，如果沒有獲得上級批準，有可能就沒有資源保障，也可能難以納入企業(yè)的整個預算管理體系之中，就不能算真證的預算。預算憑什么能獲得批準？肯定不是上級給下級下指標，更不是下級向上級上報數(shù)據(jù)，預算是上、下級之間經(jīng)過反復溝通，確定完成目標及所需各種資源，最后達成共識的結果，即使是法律也只有在大家對其合法性達成一致，沒有異議的情況下才會提供保護，何況于企業(yè)預算制度，因此預算中必須解決的第一個問題就是溝通問題。

　　2、預算編制程序問題

　　預算是公司內部一項非常嚴肅且繁雜的管理制度，為確保預算能科學合理、公平公正，確保各項指標數(shù)出有據(jù)，能得到企業(yè)上下認可，在經(jīng)營中切實得到實施，并使各預算執(zhí)行單位對執(zhí)行結果能負責，結合公司激勵機制進行合理獎懲，就必須建立一套符合企業(yè)要的預算程序體系，這一體系包括預算的組織體系、管理體系和模型體系。

　　企業(yè)預算的組織體系主要指建立預算組織架構，則企業(yè)由誰來牽頭組織，那些部門和人員參與企業(yè)預算的編制與管理，一般企業(yè)都是成立一個預算委員會來完成這項工作，這個預算委員會由企業(yè)最高領導者擔任委員長，下設具體辦事機構，如預算委員會、預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算組織體系。然而我國企業(yè)預算工作除了有一名義上的預算領導小組外，多由職能性的財務部門兼職負責的，這種做法是難以確保企業(yè)預算與各級組織間的內部預算一體化的，通過企業(yè)組織結構體系中的兼職或專職的二級機構是難以完成相應的職能。

　　預算管理是指負責預算的編制、審定、協(xié)調、調整和反饋的等工作，是各項全面預算管理職能的執(zhí)行主體，如價格如何制定、技術由誰來查驗、投資誰來組織、執(zhí)行過程的檢查與執(zhí)行結果的獎懲等都是預算管理必不可少的內容，這些東西如果沒有落實到具體負責人，預算就有可能走過堂，達不到預期的效果。因此，構建科學的預算管理體系在整個預算管理中占有非常重要的地位。

　　預算是一個繁雜的體系，預算指標的給定方法也很多，企業(yè)應建立一個預算模型來確定各預算指標產(chǎn)生，利用科學的分析方法來測定企業(yè)未來發(fā)生的業(yè)務和財務指標，同一個指標在不同的預算層面可能采用的預算方法和模型不同，如業(yè)務預算中的銷售量預算，在企業(yè)層面上可能用趨勢分析法，在分析上幾年銷售量趨勢變動的基礎上，結合預算的年度的環(huán)境變化情況，建立一個銷量趨勢模型，在部門預算層面可能會采用個別分析法，分析每一個客戶情況，結合預算年度環(huán)境變化，預算每一個客戶銷售量，總之在預算時應建立一個相對實用并穩(wěn)定的預算模型，不能拍腦袋，尤其不能由非直接參與業(yè)務人員去拍腦袋。

　　3、誰是預算的最后決定者

　　企業(yè)預算也和其他工作一樣，作為企業(yè)決策的一個重要方面，最終離不開一個誰說了算的問題。談到誰說算，大家可能都會覺得好笑，這樣的問題也提出來，肯定是老板說了算。誰是老板，股東或股東代表董事會，是的，從表面上看這不是一個問題，根據(jù)財權決定事權的原則，肯定是由股東或董事會作最后決斷，但是我們應當看到，企業(yè)預算是一個完整體系，包括業(yè)務預算、投資預算和財務預算三個部分，每個部分又包括若干個子項，預算是一張網(wǎng)，他要網(wǎng)住企業(yè)未來一定時期內的業(yè)務、收支計劃，涉及到方方面面的事，另外預算還是分層級進行的，每一項預算原則上都要落實到具體執(zhí)行人的身上，股東或股東代表的董事會都不可能全面了解企業(yè)的每一事項，無法對每一預算做出正確決策，他只能站在較高的位置上對企業(yè)發(fā)展方向、凈資產(chǎn)收益率、投資總額、現(xiàn)金凈流量等幾項作綜合性、戰(zhàn)略性決策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企業(yè)預算需要成立預算委員會，預算委員會需要吸收大部份預算執(zhí)行部門負責人參加，董事長成為預算委員會的負責人，董事會是預算的最終決定者。

　　盡管董事會是預算的最后決定者，由于董事會不可能主導企業(yè)運作全過程，只能通過預算來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，控制企業(yè)發(fā)展方向，對企業(yè)具體經(jīng)營工作還是要委托經(jīng)營管理團隊進行的，為了使決策與執(zhí)行不脫節(jié)，因此企業(yè)在制定預算就應當建立層層負責制度，預算工作也得經(jīng)過自上而下、自下而上幾個反復后，將未來需完成的任務、可能發(fā)生的變故及采取的解決措施，事先盡量考慮進去，也使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略貫徹到每個員工的心里，只有這樣才能保證決策的可執(zhí)行性，保證預算的可操作性。