（一）整合的必要性、重要性和艱巨性

　　在并購交易完成后的6至12個月之內(nèi)，很可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，被并購企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售。

　　實際上，以上這些現(xiàn)象不是個別的、偶然的。實證研究結(jié)果表明，并購領(lǐng)域存在著70/70現(xiàn)象，即當(dāng)今世界70%的企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值；70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。德國學(xué)者馬克思M·貝哈的調(diào)查亦表明，并購最終流產(chǎn)于整合階段的比例高達52%.

　　因此，如何有效并購已成為一個重大課題。20世紀90年代以來，并購后的整合（PMI）越來越變成一個流行的管理問題。從某種意義上講，并購容易整合難。如果將并購比作一曲宏偉的交響樂，那么并購協(xié)議的簽訂只是一個不可或缺的前奏，并購后的整合才是真正的主旋律，因為它是決定并購成敗的關(guān)鍵。

　　目標(biāo)公司被收購后，很容易形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在敵意收購的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客戶流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要對目標(biāo)公司進行迅速有效的整合。同時，由于并購整合涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機構(gòu)和資本市場等多個利益主體，涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運營、流程等一系列重大而關(guān)鍵問題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務(wù)很艱巨、難度很大。從國內(nèi)外并購案例看，企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購成本的數(shù)倍。

　　形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財務(wù)整合等，無形整合主要指文化整合。下面分別予以討論。

　?。ǘ┙?jīng)營戰(zhàn)略整合

　　企業(yè)并購后，戰(zhàn)略整合是其它整合的根本前提，衡量并購成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)，換言之，并購是否服務(wù)于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優(yōu)勢的企業(yè)并購行為，才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益，才能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大價值。同時，并購是一項涉及到企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)工程，也是決定控制權(quán)增效的關(guān)鍵，因此，并購活動一般都與并購雙方的戰(zhàn)略安排或戰(zhàn)略調(diào)整密切相關(guān)。

　　并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。核心競爭力既可以在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得，也可以通過并購取得。實際上，通過并購吸收與自己存在戰(zhàn)略互補關(guān)系的企業(yè)，是快速獲得核心競爭力的一個有效方式。但是，與“內(nèi)生”的核心競爭力相比，“外源”的核心能力只是潛在的，還不能算作真正的企業(yè)競爭力，尚需經(jīng)過“排異期”、適應(yīng)期，才能扎根、內(nèi)化為現(xiàn)實的核心能力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進一步強化核心能力，同時又要通過并購在新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取新的競爭優(yōu)勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購過程中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。

　?。ㄈ┤肆Y源整合

　　人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現(xiàn)并購最終的共同目標(biāo)。通常，并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現(xiàn)人員流失。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。以興發(fā)集團對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干，包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼。

　　留住關(guān)鍵人員是并購后人力資源整合的重中之重。“千軍易得，一將難求”，這些關(guān)鍵人員是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)采取切實可行的措施，留住或穩(wěn)定這些重要人才。在留住優(yōu)秀員工的同時，裁減冗員，也是并購后企業(yè)進行人員重組的關(guān)鍵一環(huán)，盡管這可能會遇到重重障礙。裁員既要講原則，更要講智慧，既要積極堅決，又要謹慎穩(wěn)妥，不能不分清紅皂白武斷下令各單位裁員20%等辦法簡單處理。企業(yè)應(yīng)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計的前提下定機構(gòu)、定崗位、定編制，在此基礎(chǔ)上根據(jù)員工的實際能力、經(jīng)驗、水平和個人發(fā)展目標(biāo)定人員，做到適才錄用。企業(yè)還應(yīng)有針對性地開展人力資源培訓(xùn)，給予員工接受指導(dǎo)與改進管理的機會，注重評價員工的適應(yīng)性和工作動力，確保整合后的人力資源既具有相對連續(xù)性和穩(wěn)定性，又具有競爭力。

　?。ㄋ模┙M織與制度整合

　　組織是戰(zhàn)略得以實施的基礎(chǔ)，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰(zhàn)略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整合是一項牽一發(fā)而動全身的工作，涉及組織內(nèi)外各種利益相關(guān)者的諸多利益，通過明確發(fā)展愿景和使命，可以使企業(yè)內(nèi)外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責(zé)任感。二是重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)重組的主要任務(wù)除改組董事會和調(diào)整管理層外，還包括職位分析、職能調(diào)整、部門設(shè)置、流程再造和人員調(diào)配，其目標(biāo)是在企業(yè)并購后形成一個融規(guī)范性和效率性于一體、傳承與變革有機統(tǒng)一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結(jié)合的權(quán)力系統(tǒng)，使整合后的管理層次、管理幅度更加科學(xué)合理，各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和職能部門的責(zé)、權(quán)、利更加清晰。

　　制度整合體現(xiàn)為并購雙方人事、財務(wù)、營銷和開發(fā)等職能制度的優(yōu)勢互補過程。通常，并購方會將本公司優(yōu)秀的管理制度移植到目標(biāo)公司，以改善其內(nèi)部管理效率。同時并購方還會充分利用目標(biāo)公司優(yōu)良的制度彌補自身不足。對于那些組織健全、制度完善、管理規(guī)范、財務(wù)狀況良好的企業(yè)，并購方可繼續(xù)沿用其管理制度，以便保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性。但大多數(shù)情況下，被并企業(yè)中制度落后、機制陳舊、思想保守、組織渙散、管理無序的居多。因此，將收購方的良好制度植入被并購企業(yè)就十分必要。在制度整合過程中，要適時介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導(dǎo)和疏導(dǎo)，使新制度得到切實貫徹和嚴格執(zhí)行。

　　（五）資產(chǎn)債務(wù)整合

　　企業(yè)資產(chǎn)包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)等。從并購整合的實踐來看，一般著重于對固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)的整合，而對流動資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的整合則主要通過財務(wù)處理來進行。資產(chǎn)整合可以選擇出售、購買、置換、托管、回購、承包經(jīng)營等多種形式進行。不良資產(chǎn)、非經(jīng)營性資產(chǎn)與非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)可要求被收購企業(yè)原控股股東回購，這樣不僅可以提高公司資產(chǎn)的質(zhì)量，也降低了公司并購的實際成本與現(xiàn)金流出。

　　對于目標(biāo)企業(yè)長期不能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)，或者不適應(yīng)并購后總體發(fā)展戰(zhàn)略的資產(chǎn)進行剝離出售。對于經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況均欠佳的公司，并購后應(yīng)對其果斷處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線。對于盈利穩(wěn)定、原控股股東或原經(jīng)營管理人員有經(jīng)營管理優(yōu)勢而不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展范圍的資產(chǎn)，可考慮由原控股股東經(jīng)營或原有經(jīng)營管理人員承包經(jīng)營。對于符合并購方確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時又能很快改善公司資產(chǎn)質(zhì)量、提高收益水平的資產(chǎn)，可以考慮直接購入。對于并購雙方有著很強互補性的資產(chǎn)，可以進行資產(chǎn)置換。對于專有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專營權(quán)及土地使用權(quán)等無形資產(chǎn)，并購后要繼續(xù)充分發(fā)揮這些無形資產(chǎn)的作用。債務(wù)整合主要是將債務(wù)人負債責(zé)任轉(zhuǎn)移或債轉(zhuǎn)股。雖然債務(wù)整合沒有從總體上減少或增加企業(yè)的資產(chǎn)總額，但調(diào)整了債務(wù)結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)的負債率調(diào)整到一個比較合理的水平。

　?。┴攧?wù)整合

　　財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購方的財務(wù)制度運營，最終達到對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理和收益最大化。財務(wù)整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)，是并購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目的的重要保障。通過財務(wù)整合，企業(yè)得以建立健全高效的財務(wù)制度體系，實現(xiàn)一體化管理，從而使各種信息與數(shù)據(jù)得到最大限度的共享和高效利用。

　　在財務(wù)整合過程中，盡管不同的并購企業(yè)有不同的做法，但一般原則是一致的。這些原則可以概括為“一個中心、三個到位和七項整合”，即以企業(yè)價值最大化為中心；對被并購企業(yè)經(jīng)營活動的財務(wù)管理到位，對被并購企業(yè)投資活動的財務(wù)管理到位，對被并購企業(yè)融資活動的財務(wù)管理到位；實行財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，存量資產(chǎn)的整合，業(yè)績評估考核體系的整合，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合和被并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰的整合。

　?。ㄆ撸┪幕?/strong>

　　并購后最難的莫過于文化整合。據(jù)統(tǒng)計，全球過去二十幾年中有65％的并購以失敗告終，其中85％的CEO承認管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。并購實踐中，如果是一個很強的企業(yè)收購一個很弱的企業(yè)，整合起來還相對容易一些；如果兩個都很強，或以小博大，文化的整合就更難。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難“畢其功于一役”。二是文化整合不是簡單地用一種文化替代另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。對沖突和碰撞的化解與融合實屬不易，在兩種文化集權(quán)程度、開放性、正規(guī)性等方面差異較大的情況下，難度則更大。

　　文化看似很虛，但最后卻變得很實。例如，TCL在收購德國施耐德的電視機制造業(yè)務(wù)后，發(fā)現(xiàn)公司的很多經(jīng)營需要跟工人進行商量，歐洲員工也從來不加班。而以前的TCL卻是經(jīng)營決策由管理層作出，且中國員工經(jīng)常加班。由于包括文化差異在內(nèi)的諸多原因，雖然TCL收購施奈德不過短短幾年，但彩電生產(chǎn)已準備停產(chǎn)。又如，德國戴姆勒收購了美國的克萊斯勒，因為文化差異，3年后戴姆勒的市值損失了490億美元。美國在線（AOL）和時代華納（TimeWarner）合并失敗的原因似乎更典型。合并原本是想創(chuàng)建一家世界級的通信和娛樂公司，卻在幾年時間里成為美國企業(yè)史上最大的虧損案。仔細研究該案例不難發(fā)現(xiàn)，根源在于雙方的企業(yè)文化格格不入。網(wǎng)絡(luò)時代的新秀“美國在線”與歷史更長、更為正規(guī)的時代華納相比，企業(yè)文化和管理風(fēng)格很不一樣，或者說兩家公司根本就合不來。由于當(dāng)時雙方幾乎沒有進行任何努力來彌補這種差異，彼此又缺乏信賴，并購失敗在所難免。

　　要想把文化沖突的負面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，最終形成你中有我、我中有你的企業(yè)文化主體，需要企業(yè)在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、愿景以及企業(yè)各個層次上建立起彼此信任關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價值觀，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實際行動取得公司核心團隊的信任。同時，想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，探究雙方發(fā)生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協(xié)調(diào)辦法，確定文化整合方案，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。

　　對于跨文化整合，除了營造并購雙方相互信任、相互尊重的氛圍外，還需著力拓展并購雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其它方面的整合。