【摘要】“寬帶薪酬”是一種新型的薪酬管理模式,正在逐漸被導入我國企業(yè)。文章首先對寬帶薪酬的含義及特征進行了論述,接著分析了石化企業(yè)特點及其現(xiàn)狀,石化企業(yè)實施寬帶薪酬所具備的條件,最后指出石化企業(yè)在運用寬帶薪酬時有可能遇到的問題及采取的對策。

　　【關(guān)鍵詞】寬帶薪酬 石化企業(yè) 應(yīng)用

　　對企業(yè)來說,如何吸引和留住員工特別是企業(yè)的那些核心員工已成為當今企業(yè)能否取得成功和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。為了吸引和留住員工,企業(yè)必須支付具有競爭力的薪酬,設(shè)計科學的薪酬管理體系,獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。寬帶薪酬是20世紀90年代在國際企業(yè)界興起的薪酬管理模式,近年來被逐漸導入我國的企業(yè)。許多企業(yè)開始實施寬帶薪酬制度,以此來幫助企業(yè)實現(xiàn)新時期的戰(zhàn)略目標。本文將主要對寬帶薪酬在石化企業(yè)的適用性進行探討。

　　1 寬帶薪酬的基本含義及特征

　　所謂寬帶薪酬,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別跨度范圍,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作之間明顯的等級差別,同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)。寬帶中的“帶”指工資級別,寬帶就是工資范圍比較大,與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內(nèi)大部分企業(yè)實行的是窄帶薪酬管理模式。

　　與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:

　　第一,寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)正日益受到大眾的歡迎和認可。寬帶薪酬已經(jīng)成功地在那些希望組織扁平化和減少組織等級的大型的、多等級的組織中實施。

　　第二,打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,同時有助于企業(yè)保持自身組織機構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

　　第三,引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。這樣員工就可以把精力和時間放到那些企業(yè)需要的技能上。

　　第四,有利于職位輪換。寬帶薪酬減少了等級數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中,這樣在對員工進行平行甚至下行調(diào)動時所遇到的阻力會減少。

　　第五,有利于企業(yè)整體業(yè)績的提升。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過弱化員工之間的晉升競爭而強調(diào)績效,通過員工之間的合作和知識共享,共同進步,實現(xiàn)最優(yōu)效益,有助于培育積極的團隊績效文化和提升企業(yè)整體業(yè)績。

　　2 石化企業(yè)的特征及導入寬帶薪酬所具備的條件

　　石化企業(yè)是典型的流程生產(chǎn)企業(yè),其核心業(yè)務(wù)過程通常是圍繞原油加工及其系列產(chǎn)品生產(chǎn)增值過程而展開的,具有生產(chǎn)過程連續(xù)化等特點。近年來,石化企業(yè)界日益認識到企業(yè)只有根據(jù)市場的變化和要求,及時組織和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營過程的整體優(yōu)化,增強企業(yè)競爭能力,才能在市場競爭中取得良好的經(jīng)濟效益。相對于發(fā)達國家已發(fā)展成熟的石化工業(yè)而言,目前我國石化企業(yè)的規(guī)模相對較小,技術(shù)水平偏低,尚處在從粗放型管理向集約型管理的轉(zhuǎn)型時期。

　　石化行業(yè)的特征:(1)與其他行業(yè)關(guān)聯(lián)度高。(2)資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。(3)具有壟斷性。(4)存在周期性。這就需要結(jié)合中國石化行業(yè)的實際情況,引進國際、國內(nèi)先進管理體制,使企業(yè)在觀念上、組織上以及業(yè)務(wù)運營上實現(xiàn)由計劃經(jīng)濟下的國有企業(yè)向以市場為導向、以客戶為中心,向市場轉(zhuǎn)軌企業(yè)組織轉(zhuǎn)變,這就要求石化企業(yè)應(yīng)該借鑒國際先進管理經(jīng)驗和技術(shù),提高管理和經(jīng)營水平,尤其薪酬管理水平,提高自己的整體競爭力,以實現(xiàn)降本增效。

　　從以上分析可知石化除了具備一些基本的條件:一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展居于優(yōu)勢支撐作用;二是有健全的人力資源管理體系,用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實,具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ),還符合以下一些導入寬帶薪酬的條件:

　　(1)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的支持。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的載體,因此企業(yè)采用寬帶薪酬之前,必須審視自己的組織結(jié)構(gòu)。我國大多數(shù)石化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化,寬帶薪酬可以說是為配合扁平型組織特點而量身定做的,這種結(jié)構(gòu)能適應(yīng)變革,與新技術(shù)、能力提高以及工資績效聯(lián)系在一起。正是因為處于轉(zhuǎn)型期多數(shù)石化企業(yè)有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和變革,準備了適宜的土壤。

　　(2)企業(yè)文化的支持。采用寬帶薪酬要求企業(yè)文化相融。國外行之有效的管理方式在我國企業(yè)無法發(fā)揮作用的重要原因就是企業(yè)文化問題。寬帶薪酬并不是僅僅用來削減薪酬等級的工具,它將涉及企業(yè)文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略。寬帶薪酬要求企業(yè)形成績效文化、溝通文化、團隊文化、參與文化,尤其在強調(diào)了能力和績效之后,同一等級內(nèi)不同員工有可能形成較大的差距,這就要求企業(yè)員工能夠從文化層面上接受差異。石化企業(yè)在導入寬帶薪酬之前首先進行了以下活動以順應(yīng)轉(zhuǎn)型期向市場轉(zhuǎn)軌企業(yè)組織轉(zhuǎn)變:界定新的價值觀;創(chuàng)立新的培訓開發(fā)計劃;從新界定領(lǐng)導者和管理者的角色;真正授予員工以簡化流程的權(quán)利;改革薪酬。

　　(3)暢通的溝通渠道。引入寬帶薪酬制度要讓管理層和員工及時、全面的溝通,讓全體員工能清晰的理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展策略,激活員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性。積極參與型的管理風格下的寬帶薪酬的一個特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。石化是以技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素居于優(yōu)勢支撐的企業(yè),有成熟的管理隊伍,同時倡導積極參與的文化氛圍,讓員工清楚的理解企業(yè)領(lǐng)導層、人力資源管理部門做出的薪酬決策以及企業(yè)未來的發(fā)展方向,激勵員工將個人的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展視為一體,并讓員工看到自己的前途,提高工作積極性。

　　(4)人力資源系統(tǒng)的支持。作為人力資源管理的核心內(nèi)容,薪酬管理設(shè)計的變革,寬帶薪酬體系的導入,要求企業(yè)人力資源管理的其它內(nèi)容與之相匹配,主要包括工作分析與任職資格評定、績效考核、培訓等方面。

　　3 實施中遇到的問題和對策

　　我們在石化企業(yè)推行寬帶薪酬時,首先應(yīng)明確企業(yè)的人力資源。薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理,從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標。在引入新的模式時,策略的選擇、計劃的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通,都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略,對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的崗位,在薪酬上要重點傾斜。除此,企業(yè)還有可能遇到如下問題:

　　問題一:寬帶薪酬制度是以績效為主要內(nèi)容和管理靈魂的、績效考核的難點不可避免地會“移植”到寬帶薪酬管理模式中來。例如,如果員工認為直線經(jīng)理對他們薪酬級別的評價主觀或有偏見性,或者績效考核缺乏系列可衡量指標和可觀測準則,那么,整個薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞。

　　解決此問題,需要仔細考核指標的設(shè)置,能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略分解出各部門的績效指標,進一步合理落實部門內(nèi)每個員工的業(yè)績目標。通過公司層目標、部門目標、員工個人目標三個層次的有機分解與結(jié)合,做到關(guān)鍵績效指標的合理提取,讓每個員工清楚地了解與認識到自己的努力為部門為公司帶來了多大貢獻。相應(yīng)地有差別的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同時,績效考核中的主觀問題除了要對績效的指標設(shè)置做到客觀、合理、盡量可行外,還需要對參與考核的人員進行審查,以防止考核人員的主觀片面判斷而使考核失真,并通過相應(yīng)的約束機制,防止考核中發(fā)生偏差的概率。

　　問題二:寬帶薪酬設(shè)計程序與其實際結(jié)果會使得管理成本上升。一方面,寬帶的設(shè)計首先要對市場薪酬水平充分調(diào)查,要花費大量的人力、物力、財力來掌握市場薪酬水平資料,并在對其進行科學分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司特點制定合適的薪酬結(jié)構(gòu);其次,每個薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化,將使單個員工的工資控制點不精確,實際操作中有時難與市場接軌。另一方面,在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內(nèi)在自動控制機制,固定時期內(nèi)薪酬增加幅度有限,而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的增薪自動控制機制不夠穩(wěn)定,因此薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)快。

　　解決此問題,首先就薪酬水平調(diào)查而言,可靈活運用多種方式代替浩大的資料收集與分析,可利用熟人打聽、分析行業(yè)競爭者的招聘信息等較為簡便的方法來獲得所需資料。雖然這種方式的分析結(jié)果較規(guī)范的薪酬調(diào)查不夠精確,但能夠滿足目前薪酬體系設(shè)計的需要。其次,對于薪酬的控制,公司可在每年薪酬總額制定上,進行多輪薪酬預算與調(diào)整,使人工成本增長在效益增長的前提下控制在合理的范圍。

　　問題三:寬帶結(jié)構(gòu)中晉升機會的缺少導致相應(yīng)薪酬激勵功能弱化。在寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)模式下,隨著職位等級的“扁平化”及職位數(shù)量的減少,員工晉升機會也大大縮減,可能一生都只在一個職級里移動,長期內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實際上,對于那些崇尚自我價值體現(xiàn)以及不斷追求與挑戰(zhàn)更高職位的員工來說,晉職是激勵其不可或缺的要素,如果長期得不到晉職激勵,便會考慮“跳槽”到更可能提供有助于自身職業(yè)生涯發(fā)展的公司。另外,研究也表明,同一職位中,當薪酬漲幅達到原來基準工資的175%時,員工在現(xiàn)有職位能力的發(fā)揮就已達到較高水平,難有突破,在此階段的激勵手段如果漲薪,員工會產(chǎn)生惰性和倦怠心里。這無疑是對實施寬帶薪酬模式的另一挑戰(zhàn)。

　　解決此問題,就要對于增薪與晉升有一個合理的配置。采用寬帶薪酬并不意味著放棄了職位晉升這一激勵因素,可在規(guī)定內(nèi)實行雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道,既可以獲得職位的升遷,也可以在職位不變的情況下進行薪酬調(diào)整,從而保證每個員工都有積極的發(fā)展路徑。根據(jù)績效考核結(jié)果,可以按照相應(yīng)的分數(shù),為被考核者在職位上的變動提供依據(jù),同時,在公司內(nèi)部開展工作輪換等,以減輕員工工作重復化帶來的工作倦怠與激勵強度弱化問題。

　　寬帶薪酬作為一種新型的薪酬管理模式,較傳統(tǒng)的薪酬管理具有很大的優(yōu)越性。在實施寬帶薪酬的過程中,企業(yè)的管理層人員需要具備較強的管理能力和高素質(zhì),要控制得當,并能夠及時進行調(diào)整,對薪酬如果把握的不合理,由于人的主觀原因,就會導致薪酬成本的上升。盡管寬帶薪酬也有著一定的局限性,但是不可否認的是它是一種成功的管理模式,很多企業(yè)實施寬帶薪酬都取得了成功。

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