摘 要：心理契約對知識型員工的激勵有著重要影響,以心理契約理論為契合點,結合目前對心理契約結構的研究,分別從物質激勵維度、環(huán)境支持維度、發(fā)展機會維度等方面來探討知識型員工激勵問題不足的原因。

　　關鍵詞：知識型員工;激勵;心理契約結構

　　1 物質激勵維度

　　物質激勵即交易維度,與物質資源和物質條件密切相關,是員工工作和生活的基本保障。它的主要內容包括:競爭薪酬、福利待遇、績效工資、良好的工作環(huán)境等?？傮w來說,物質激勵維度的特點是:界定相對明確,兌現比較及時,強調當前利益的互換。我們可以將這一維度劃分為兩個亞維度:一是基本的工作環(huán)境,二是薪酬待遇。

　　(1)基本的工作環(huán)境。

　　知識型員工對工作環(huán)境的要求較高,包括優(yōu)越的自然環(huán)境、個性化的工作場所和配套良好的通訊、辦公設備等。這些硬件設施雖不是吸引知識型員工的關鍵因素,卻能體現企業(yè)對員工的關懷,因為在高檔次的辦公環(huán)境中工作,員工的工作行為和態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展;知識型員工從事于腦力勞動,這種勞動需要有一個良好的工作環(huán)境,休息之余可以很好的放松大腦,保證其才智的充分發(fā)揮。否則,一個臟亂、昏暗、不安全、資源配置不充分的工作環(huán)境,只會令人感到心煩意亂,注意力不集中,阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮,甚至滋生抱怨、不滿等消極情緒。

　　(2)薪酬待遇。

　　知識型員工擁有知識資本,希望同企業(yè)分享與知識資本相對應的物質利益。

　　哈羅德•孔茨認為,金錢往往具有比其自身更多的價值,有時意味著權力、地位和貢獻。在相當的一段時期內,金錢財富仍然是我國知識型員工最為關注的激勵因素,而且個體訪談時很多人認為金錢不再僅是生理層面的需求,而是一種自身價值與社會地位的重要體現,因此,良好的薪酬待遇對知識型員工的激勵起到重要作用。

　　知識型員工的工作過程難以監(jiān)控,工作成果難以衡量,但較之一般員工,更為關注自己擁有的知識和技能的價值與回報之間的相關性,對公平的要求較高。公平理論是心理契約理論的理論基礎,在物質激勵方面主要體現在薪酬的內部公平性上。根據公平理論,員工將自己的付出與所得同企業(yè)內其他員工的付出與所得進行比較,從而判斷自己所獲薪酬是否具有公平性。當員工發(fā)現自己的收入付出比與企業(yè)其他員工的收入付出比大致相同時,他就會獲得薪酬的內部公平感,心理上比較平衡;反之,則產生不公平的感受,并會采取一定的行動去糾正它。從心理契約視角來看,薪酬是一種滿足知識型員工內在需求的要素,公正、公平的薪酬有利于激發(fā)員工的工作積極性,提高員工的工作績效。若企業(yè)不能找到一個合理的報酬評價標準,所給予的薪酬不能反映員工的貢獻或者員工得到不公平的薪酬待遇時,就會使員工認為自身價值在企業(yè)中得不到實現,自尊心會受損,大多會另謀高就。

　　2 環(huán)境支持維度

　　環(huán)境支持即關系維度,是指企業(yè)給員工提供的良好的人際環(huán)境和人文關懷。這一維度主要由合作氛圍、信任尊重、認可業(yè)績、領導支持、充分資源、穩(wěn)定工作、目標方向等七個項目構成。總體來說,這一維度的特點是:在內容上更具有動態(tài)性,表現出更為隱含和模糊的特點,主觀理解的成分更多。

　　營造一個心情偷悅、寬松和諧的人際環(huán)境,搭建一個能盡情施展才華的舞臺是企業(yè)對知識型員工的一項重要責任。和諧的人際環(huán)境包括員工間的信任尊重、上下級間的密切溝通和公司對員工的關心等。在實踐中,知識型員工的工作經常是以工作團隊的形式出現的,這種工作形式需要得到上級的支持和同事的配合。作為本領域的專家,知識型員工帶有自傲性,并不崇尚任何權威,因此在工作中難免會出現與上級和同事意見不一致,甚至產生沖突的時候。這時,如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事,又有能理解、關心、鼓勵員工且有效協調員工沖突的領導者,和諧人際環(huán)境就得以維持和構建,實現知識型員工的信息交流、知識共享。否則,如果企業(yè)沒有一個相對和諧的人際環(huán)境,知識型員工會覺得自己是企業(yè)的“邊緣人”,工作效率低下、工作滿意度不高,甚至會產生到其他人際環(huán)境相對寬松的企業(yè)中去的心理期望。

　　3 發(fā)展機會維度

　　發(fā)展機會維度是指企業(yè)給員工提供事業(yè)發(fā)展的空間,使員工充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能,從工作中感受到樂趣,獲得成就感和滿足感。本次調查結果,這一維度由工作挑戰(zhàn)、施展才能、自主工作、晉升機會、關心成長、交流溝通、學習培訓和公平對待等八個項目構成。具體來說,可分為兩個亞維度:一是工作性質,如工作的挑戰(zhàn)性、自主工作、公平對待等,二是發(fā)展空間,如施展才能晉升機會、學習培訓等。

　　(1)工作性質。

　　1970年,美國曾做過關于企業(yè)員工主要看重工作的哪些方面的調查,結果表明有90%以上的員工認為“工作的挑戰(zhàn)性和成就感”第一選擇。知識型員工出于高度自信和自我實現的要求,熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把攻克難關看作一種自我價值的體現方式。如果企業(yè)給他們必要的壓力,賦予具有挑戰(zhàn)性的工作,員工會覺得自己受到重視,想方設法提高自己的工作業(yè)績。相反,如果這種較高層次的需要未能得到滿足,知識型員工在工作中無法體驗到挑戰(zhàn)性和成就感,就會感到自己碌碌無為,沒能得到公司的信任與尊重,也沒有得到成長的機會。這樣,知識型員工很可能放棄目前的工作,尋找一份自己認為能夠獲得成就感的工作,與其他企業(yè)重新“簽訂”一份新的心理契約。

　　知識型員工大多從事思維性勞動,工作情景具有不確定性,工作性質具有創(chuàng)新性,要求他們根據具體情況,隨時調整工作過程、標準、方法、進度,實行自我管理、自我監(jiān)督。這種較強的工作自主性,使得知識型員工不愿接受傳統(tǒng)的僵硬的管理方式,也不愿受制于一些刻板的工作形式。但很多管理者沒有認識到知識型員工與一般員工的區(qū)別,采取“一視同仁”的管理方式,反對個性的張揚、工作的自主性,制定嚴格的規(guī)章制度,對他們進行詳盡的監(jiān)督和指導,甚至強制規(guī)定工作進度、方式、時間。這種僵硬的管理方式缺乏自由度和靈活性,嚴重違背了知識型員工的意愿,使其倍感工作壓力和職業(yè)倦怠,影響了其工作積極性的發(fā)揮。

　　(2)發(fā)展空間。

　　知識型員工渴望個人成長與發(fā)展,希望自己在企業(yè)中有較為廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)應引導知識型員工將其個人發(fā)展理想與企業(yè)發(fā)展目標協調一致,在個人成長中,推動企業(yè)前進,在企業(yè)發(fā)展中,促進個人進步,實現員工和企業(yè)的“雙贏”應充分尊重知識型員工成長的需要,加強人力資本投資,健全人才培養(yǎng)機制,鼓勵員工參加培訓、教育,并為員工提供不斷學習的機會:應充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展的意愿,為其提供適合的職業(yè)晉升道路,使員工感到自己在企業(yè)中有良好的發(fā)展前途,自愿與企業(yè)結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。否則,若一個企業(yè)只重視企業(yè)價值,忽視知識型員工的個體需要,強調對員工一般的使用,缺少對知識型員工的培訓與開發(fā),不能為其提供充分施展才能的舞臺,他們就會感到自己僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”,自己與企業(yè)所達成的個體發(fā)展的心理契約內容未能得到兌現,會有最強烈的心理契約違背感,很難會對企業(yè)繼續(xù)忠誠,也不愿意繼續(xù)留在該企業(yè),選擇另求“高枝”。

　　參考文獻

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