近年來，國有煤炭企業(yè)步入了重組、融合、做強做大的快速發(fā)展軌道，實施低碳戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式是大勢所趨、迫在眉睫。實現(xiàn)目標，亟須一個發(fā)展良好的人力資源管理系統(tǒng)，這對于企業(yè)實施資本投資、規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)跨越發(fā)展來說至關(guān)重要。因此，實施人才戰(zhàn)略，加強人力資源管理對于助推國有煤炭企業(yè)的核心競爭力起著關(guān)鍵作用。

　　一、國有煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

　　1.人力資源結(jié)構(gòu)不合理。從業(yè)人員的絕大部分為產(chǎn)業(yè)工人，科技開發(fā)人員、營銷人員數(shù)量不足，比例太小，人員結(jié)構(gòu)不合理；管理人員主要來源于與煤礦生產(chǎn)有關(guān)的科技人員，普遍缺少系統(tǒng)的管理知識，管理層知識結(jié)構(gòu)不合理。

　　2.人力資源素質(zhì)偏低。煤炭企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才總量少，學(xué)歷水平和知識水平偏低。相當(dāng)一部分職工文化知識匱乏，專業(yè)技術(shù)水平過低，致使職工隊伍整體素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　3.人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃和工作分析。不少煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實行了公司化改造，但企業(yè)經(jīng)營者在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和方法的影響，對人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，傳統(tǒng)的人事管理被分割、在人力資源管理方面機構(gòu)臃腫、存在職能交叉。

　　二、人力資源管理的對策

　　1.加強人力資源管理規(guī)劃，做到人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一 。如中平能化集團，已經(jīng)從以下幾方面入手；一是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求改造和改革。通過上市、債轉(zhuǎn)股、兼并、聯(lián)合、參股等形式，改善企業(yè)產(chǎn)權(quán)促進企業(yè)按照國際慣例規(guī)范操作，轉(zhuǎn)換機制。二是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)，建立三個層次、六大專業(yè)化公司的組織管理體制。人力資管的規(guī)劃就要跟上企業(yè)對人才的需求。通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)人力資源的分析，以測人力資源的狀況，平衡人力資源的需求計劃。

　　2.對企業(yè)進行工作分析，進而推動企業(yè)組織再造，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理職能。工作分析是收集信息，進而對一項特定工作的實質(zhì)評價的過程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，通過工作分析對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，對職能相近的進行合并，對職能交叉的進行重新界定，特別是對作為人力資源管理的工資、組織、職能等部門進行合并，提高人力資源管理部門的地位，發(fā)揮人力資源管理部門的作用。

　　3.堅持按市場經(jīng)濟規(guī)律的原則重新配置人力資源。首先，建立需求導(dǎo)向型的人力資源配置機制，按照市場需求來配置煤炭企業(yè)的人力資源；企業(yè)人力資源配置必須符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需求。其次，堅持效率優(yōu)先的人力資源配置原則。按照這一原則配置企業(yè)人力資源，就要建立人員使用的規(guī)范，杜絕不正之風(fēng)，反對任人唯親，要提倡任人為賢。

　　4.加強對職工的培訓(xùn)，建立以能力為中心的開發(fā)機制。煤炭企業(yè)人力資源管理應(yīng)從基于工作為中心向基于能力為中心的人力資源開發(fā)機制過渡。一要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)內(nèi)容。過去，煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)多以生產(chǎn)崗位技能教育和基礎(chǔ)教育為主。但從適應(yīng)市場競爭角度講，煤炭企業(yè)最缺乏的是高素質(zhì)和基礎(chǔ)教育為主。但從適應(yīng)市場競爭角度講，煤炭企業(yè)最缺乏的是高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才。所以，今后煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)側(cè)重予向生產(chǎn)方式、生產(chǎn)工藝、經(jīng)營管理創(chuàng)新等方面的人力資源開發(fā)傾斜；二要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)機制和方式。主要采用在職交叉學(xué)習(xí)、強制輪崗學(xué)習(xí)、定期脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，提高人力資源的知識資本；三要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)規(guī)劃。鑒于煤炭企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，企業(yè)要實施“素質(zhì)教育”工程，編制各類人員技能開發(fā)規(guī)劃，建立學(xué)習(xí)型組織，對不同層次員工確定不同的培訓(xùn)方式、發(fā)法、內(nèi)容和表轉(zhuǎn)。特別是對各級管理人員都要接受本專業(yè)及相關(guān)專業(yè)的知識更新、工作技巧和方法的培訓(xùn)，實際操作人員要加強職業(yè)道德和勞動技能培訓(xùn)。

　　5.建立既能長短結(jié)合，又能體現(xiàn)人力資本價值的激勵機制。激勵是“人本管理”的核心，有助于企業(yè)提高工作績效。國有煤炭企業(yè)必須根據(jù)職工的要求，把激勵的重點放在建立良性的運行機制上。 完善激勵機制可以本著長短結(jié)合、充分體現(xiàn)人力資本價值的原則。即在企業(yè)激勵體系中，既有體現(xiàn)短期績效的工資、獎金等報酬形式，又有體現(xiàn)長期績效的股票、甚至入股合作運營分紅等形式。但是，考慮煤炭企業(yè)人力資源條件還不完全具備，可嘗試兩種激勵形式的改革：一是變單純以崗位因素作為確定人力資源的工資標準的方法為以崗位技能確定人力資源工資標準的方法;二是嘗試把根據(jù)人力資本評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金，再將獎金轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后利用獲得的剩余索取權(quán)分享公司利潤。

　　6.建立國有煤炭企業(yè)人力資源的競爭和選擇機制。目前，煤炭企業(yè)選人機制一般是建立在行政領(lǐng)導(dǎo)的認可基礎(chǔ)之上。這種選人機制不能調(diào)動全體人員的積極性。為此，應(yīng)對煤炭企業(yè)人力資源的選擇機制進行必要的改革。要建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度特點的人才動態(tài)管理機制。在煤炭企業(yè)推行崗位責(zé)任聘任制，以崗位聘人，要改革現(xiàn)行的干部選用和管理制度，進一步拓寬引才、選才、育才、用才的思路，全面實行公開聘任，競爭上崗，使企業(yè)管理干部和人才自由競爭、雙向選擇、真正實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置和組合。

　　7.建立國有煤炭企業(yè)人力資源的積累機制。企業(yè)人力資本價值的提高是逐步積累和漸變的過程，積累機制對于提高人力資本價值、提升企業(yè)競爭能力十分關(guān)鍵。一要建立煤炭企業(yè)人力資源保護機制。即面對激烈的人才競爭，應(yīng)充分考慮人的生命周期和生理周期，建立社會性的保障機制，也更加重要；二要建立可持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)體系，要解決人才缺乏文體，關(guān)鍵在培養(yǎng)；三要對人力資源采取契約化管理方法。即對在職培訓(xùn)人員采用簽訂培訓(xùn)和服務(wù)年限合同，從而減少企業(yè)人力資本投資和特殊崗位人才流失造成的經(jīng)濟損失；四要建立人才流動經(jīng)濟補償制度。合理收取一定得費用，用于彌補人才引進或人才資本投資的經(jīng)濟損失；五要進一部拓展用人渠道。繼續(xù)采取競爭的辦法發(fā)現(xiàn)人才，對外聘專家給以高薪高酬，增強煤炭企業(yè)引才、聚才的吸引力。

　　總之，國有煤炭企業(yè)要發(fā)展，要不斷加強企業(yè)人力資源管理，提高人力資本的價值，改善人力資源結(jié)構(gòu)和素質(zhì)。要采取切實可行的人才管理機制，通過以事業(yè)留人、以環(huán)境留人、以制度留人、以待遇留人、以感情留人，將人才流失風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)，適應(yīng)經(jīng)濟市場化、知識化和全球化對國有煤炭企業(yè)的要求。