論文摘要：對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下集團(tuán)公司營(yíng)銷管理體制的基本模式進(jìn)行探討；分析集權(quán)和分權(quán)的管理模式的利弊與應(yīng)用；企業(yè)營(yíng)銷體制設(shè)計(jì)的基本原則。對(duì)營(yíng)銷體制中溝通的創(chuàng)新提出設(shè)想，以期幫助企業(yè)實(shí)施營(yíng)銷體制變革，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

　　加入wTO以后，中國(guó)更加全面地融入經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的潮流之中，更加直接面對(duì)全球跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為許多企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段?？v觀近年來成功或失敗的企業(yè)集團(tuán)，不論其市場(chǎng)、產(chǎn)品是什么，也不論其規(guī)模大小，其營(yíng)銷體制的好壞對(duì)企業(yè)的成敗都起著至關(guān)重要的作用。

　　1 集權(quán)與分權(quán)，營(yíng)銷體制的設(shè)計(jì)變量

　　企業(yè)集團(tuán)其下屬公司營(yíng)銷能力的簡(jiǎn)單相加并不等于整個(gè)集團(tuán)強(qiáng)大的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，它們必須通過企業(yè)營(yíng)銷體制熔鑄，并以此為載體去實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。一般來說，狹義的企業(yè)營(yíng)銷體制主要解決銷售與行政、生產(chǎn)、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)等的關(guān)系，以及資源平衡和運(yùn)作機(jī)制等問題；而廣義的企業(yè)營(yíng)銷體制是指營(yíng)銷組織模式組織機(jī)構(gòu)及主要功能設(shè)置問題，以及作為營(yíng)銷體制延伸的銷售網(wǎng)點(diǎn)布局、區(qū)域協(xié)調(diào)、控制與功能等問題。在營(yíng)銷管理體制的設(shè)計(jì)變量中，最為重要的是兩個(gè)方面：一是集權(quán)，二是分權(quán)。

　　所謂集權(quán)的營(yíng)銷管理體制，主要是指企業(yè)集團(tuán)在營(yíng)銷決策權(quán)的分配上主要集中于集團(tuán)總部。典型的集權(quán)體制就是集團(tuán)公司設(shè)立專門的營(yíng)銷部門，將下屬公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，包括市場(chǎng)細(xì)分、價(jià)格制定、渠道選擇等，都集中在集團(tuán)公司的總部，各子公司可以說不是真正獨(dú)立運(yùn)作的公司。分權(quán)的營(yíng)銷管理體制則由集團(tuán)總部對(duì)下屬公司下達(dá)指導(dǎo)性意見，各子公司獨(dú)立擬定營(yíng)銷策略，利用自身資源開展?fàn)I銷活動(dòng)。

　　一般而言，集權(quán)的管理體制會(huì)采用行為控制為主的管理模式。所謂行為控制就是集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的行為與決策直接參與和評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司需要了解下屬公司的各項(xiàng)工作，通過對(duì)各子公司是否做了應(yīng)該做的工作來評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)。反之，分權(quán)的管理體制則往往采用結(jié)果控制，也就是通過考核各種指標(biāo)和制定有關(guān)的獎(jiǎng)懲措施來影響子公司的行為，這也是目前相當(dāng)多的企業(yè)所采取的管理模式。集權(quán)的營(yíng)銷管理體制扁平化程度較高，對(duì)人員要求素質(zhì)高，對(duì)銷售終端的控制能力較強(qiáng)，政策執(zhí)行力強(qiáng)，可以有效配置使用公司的資源，降低交易成本，提高協(xié)作能力；可以幫助公司建立有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，防范不必要的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。存在的問題是靈活性不夠，決策的準(zhǔn)確性低，反應(yīng)速度和行動(dòng)的速度慢，代理和影響成本高，同時(shí)會(huì)由于市場(chǎng)信息不對(duì)稱而導(dǎo)致非正常關(guān)系，比如拉幫結(jié)派，不合理授權(quán)等。分權(quán)的營(yíng)銷管理體制可以克服集權(quán)管理的種種不利之處，但是可能會(huì)犧牲集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益，提高交易成本，降低集團(tuán)對(duì)子公司的控制，甚至可能會(huì)產(chǎn)生子公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，造成不必要的損失。

　　對(duì)于業(yè)務(wù)范圍相對(duì)集中，所涉及行業(yè)相關(guān)性較強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，一般采用職能集中的管理模式，以求獲得顯著的管理經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。考慮到這種企業(yè)集團(tuán)對(duì)自己所在的行業(yè)有很高的了解程度，應(yīng)該采用“以集權(quán)為主、分權(quán)為輔，行為控制為主、結(jié)果控制為輔”的管理機(jī)制，可以由集團(tuán)總部設(shè)立專門的營(yíng)銷部門，統(tǒng)一相關(guān)產(chǎn)品的銷售工作，以降低交易成本。如果企業(yè)規(guī)模較大，下屬子公司分布較為分散，還應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的地區(qū)營(yíng)銷組織，在總部的統(tǒng)一管理下開展工作，并強(qiáng)化其區(qū)域服務(wù)性。

　　對(duì)于規(guī)模大，跨行業(yè)、跨地區(qū)，行業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)樗婕爱a(chǎn)品或行業(yè)的差別較大，不適合采用高度集權(quán)的管理方式，否則會(huì)降低效率，適得其反。所以這種企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)該采用“分權(quán)為主、集權(quán)為輔，結(jié)果控制為主、行為控制為輔”的管理機(jī)制?？偛砍袚?dān)導(dǎo)向性的營(yíng)銷戰(zhàn)略制定和監(jiān)控，子公司自主決定如何開展?fàn)I銷活動(dòng)。總部要加強(qiáng)控制職能，防止分權(quán)帶來的管理失控和溝通不暢。

　　現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷模式的選擇更多的情況應(yīng)采用“辯證”的方法，即某一些職能活動(dòng)方面采用集權(quán)，而另一些職能活動(dòng)采用分權(quán)。最終應(yīng)以集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，加上一整套的相關(guān)機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，才能達(dá)到最大限度的發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)的目的，保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

　　2 銷售到營(yíng)銷，營(yíng)銷體制設(shè)計(jì)的原則

　　就我國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)而言，它們有著不同于其他企業(yè)的特點(diǎn)：一是通過資產(chǎn)重組，將不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，經(jīng)濟(jì)成分復(fù)雜；二是集團(tuán)成員企業(yè)很多是獨(dú)立法人，其經(jīng)濟(jì)利益更具有獨(dú)立性；三是集團(tuán)成員之間的資源流動(dòng)依靠等價(jià)交換，集團(tuán)內(nèi)部資源配置方式更加市場(chǎng)化。因此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)銷體制設(shè)計(jì)必須充分考慮集團(tuán)的現(xiàn)狀以及集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握以下原則：

　　2．1面向顧客原則

　　在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，顧客越來越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，在機(jī)制上必須體現(xiàn)顧客導(dǎo)向，要考慮顧客的需求量、需求品種結(jié)構(gòu)、地域分布、行業(yè)分布、采購與庫存策略、發(fā)展等因素，建立與顧客需求相適應(yīng)的營(yíng)銷體制，滿足并引導(dǎo)用戶需要，挖掘和發(fā)展?jié)撛谛枨蟆?

　　從顧客地域分布看，體制具有區(qū)域性。用戶的需求決定了產(chǎn)品的流向，也確定了用戶的地域布局。因此，營(yíng)銷體制的確定必須滿足市場(chǎng)區(qū)域分布的要求，否則將陷入主次不分而失去市場(chǎng)的困境。從顧客行業(yè)分布看，體制應(yīng)具有行業(yè)性。企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)對(duì)象，也確定了顧客的行業(yè)，由于顧客的不同行業(yè)又確定了顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求類別特征。從顧客行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，下游企業(yè)構(gòu)建大集團(tuán)大公司，提高產(chǎn)業(yè)集中度，可能改變其采購模式和庫存策略，將對(duì)企業(yè)營(yíng)銷體制提出新的需求。

　　2．2面向市場(chǎng)原則

　　市場(chǎng)特性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和態(tài)勢(shì)的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應(yīng)，即營(yíng)銷體制必須與市場(chǎng)相匹配。

　　從市場(chǎng)對(duì)體制的要求看，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供給、需求、價(jià)格信息變化迅速，市場(chǎng)要求企業(yè)必須具有良好的反應(yīng)能力和強(qiáng)大的信息收集、傳遞、處理、應(yīng)用的渠道和功能，否財(cái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將受制于體制的靈敏度。

　　從市場(chǎng)態(tài)勢(shì)看，供過于求競(jìng)爭(zhēng)加劇，營(yíng)銷體制必須有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，具有競(jìng)爭(zhēng)性。一方面與行業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)和用戶，其依靠力量是體制特色和產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的另一面需要合作，營(yíng)銷體制必須有較強(qiáng)的合作能力，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作謀求市場(chǎng)價(jià)格與份額的穩(wěn)定；與代理代銷聯(lián)營(yíng)部門合作，開拓、穩(wěn)定市場(chǎng)。

　　2．3面向產(chǎn)品原則

　　產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)不同、產(chǎn)品所服務(wù)行業(yè)各異時(shí)，不可能構(gòu)建相同的營(yíng)銷體制和組織機(jī)構(gòu)。因此，確定營(yíng)銷體制必須與產(chǎn)品相適應(yīng)。從產(chǎn)品行業(yè)流向、區(qū)域分布看，與顧客原則所要求的一樣，營(yíng)銷體制要具有行業(yè)特性和區(qū)域性，同時(shí)，營(yíng)銷體制還必須與產(chǎn)品品種的生命周期相匹配。

　　2．4適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)原則

　　由于各個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理思想與體制、權(quán)力分配模式和組織結(jié)構(gòu)不同，必須配置不同的營(yíng)銷體制。從權(quán)力模式看，對(duì)產(chǎn)品種類較少生產(chǎn)型的集權(quán)管理公司，則營(yíng)銷權(quán)力主要集中于管理部門，而營(yíng)銷部門權(quán)力較小。對(duì)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)，則營(yíng)銷職能有兩級(jí)，公司級(jí)重在指導(dǎo)，子公司重在實(shí)際操作。對(duì)多元經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的企業(yè)，公司基本不設(shè)營(yíng)銷職能，子公司構(gòu)建強(qiáng)大的營(yíng)銷功能。從內(nèi)部協(xié)調(diào)看，企業(yè)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)能力在市場(chǎng)上的對(duì)抗，必須以體制為載體，營(yíng)銷是企業(yè)直面市場(chǎng)的第一線。由此，確定了營(yíng)銷在企業(yè)中的主導(dǎo)性，但僅有營(yíng)銷部門是無法完成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，又確定了營(yíng)銷體制的系統(tǒng)性，即必須與技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)炔块T協(xié)調(diào)配合。

　　3 溝通創(chuàng)新，營(yíng)銷體制發(fā)揮作用的保障

　　任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，無論其營(yíng)銷體制是怎樣的模式，建立信息溝通的有效渠道，實(shí)施營(yíng)銷溝通創(chuàng)新，將是協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)鍵所在?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面開展企業(yè)的營(yíng)銷溝通創(chuàng)新。

　　3．1定期召開部門聯(lián)席會(huì)議

　　部門聯(lián)席會(huì)議是營(yíng)銷部門和其它部門一起探討實(shí)現(xiàn)企業(yè)最佳利益的方法。通過具體的案例分析和理論研討，使其它部門意識(shí)到在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中各部門均樹立營(yíng)銷觀念對(duì)于共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性，使其了解每個(gè)部門通過自己的活動(dòng)與決策都可影響顧客需要的滿足，因此，所有部門都要為顧客著想，共同為滿足顧客需要和期望而工作。如英特爾公司定期召開“GYAT”(getyouracttogether)會(huì)議，參加者包括營(yíng)銷、研究開發(fā)、采購、制造與財(cái)務(wù)部門，分別報(bào)告各自的進(jìn)度、現(xiàn)狀以及部門之間配合的事項(xiàng)。

　　英特爾公司把部門聯(lián)席會(huì)議分為“任務(wù)型”和“程序型”兩大類。前者主要是集思廣益，借腦力激蕩產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新以及解決管理難題，后者主要是信息的橫向傳遞，相互交換看法，了解對(duì)方的觀點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)彼此的目標(biāo)、工作作風(fēng)和問題的理解與尊重。營(yíng)銷部門可利用部門聯(lián)席會(huì)議消除由認(rèn)識(shí)分歧導(dǎo)致的營(yíng)銷不協(xié)調(diào)。

　　3．2建立營(yíng)銷部門和其它部門問的聯(lián)合機(jī)構(gòu)

　　通過營(yíng)銷——研究開發(fā)聯(lián)合機(jī)構(gòu)，在產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)之前，共同確定開發(fā)重點(diǎn)、目標(biāo)和進(jìn)度，在產(chǎn)品開發(fā)過程的各階段互相配合，合作一直延續(xù)到產(chǎn)品商品化后期評(píng)估效益及進(jìn)一步改善新產(chǎn)品之時(shí)。這樣，可有效避免研究開發(fā)部門過于側(cè)重對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)性能的研究而忽視開發(fā)產(chǎn)品的銷售特色；可通過生產(chǎn)與營(yíng)銷聯(lián)合機(jī)構(gòu)，共同研究不同營(yíng)銷策略下的生產(chǎn)策略，改變生產(chǎn)部門因過于重視成本、質(zhì)量而不愿增添有助于推銷卻難于制造的產(chǎn)品特色的行為，使生產(chǎn)更好地為營(yíng)銷服務(wù)。若能借助柔性制造系統(tǒng)，生產(chǎn)與營(yíng)銷聯(lián)合機(jī)構(gòu)還可以有效開展大批量定制營(yíng)銷，滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需要。

　　3．3組織營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)

　　任何營(yíng)銷組織都有一定的僵固性和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的滯后性，組織I臨時(shí)性的、以某一任務(wù)為導(dǎo)向的營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)能較好地解決這一問題。近來年，團(tuán)隊(duì)組織也成為風(fēng)靡西方的企業(yè)組織變革的內(nèi)容之一。所謂營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)，就是讓職工打破原有的部門界限，直接面對(duì)顧客和向企業(yè)整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)解決營(yíng)銷問題，贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位。營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)大多是臨時(shí)性的“專案團(tuán)隊(duì)”，在問題解決后，小組即告解散。營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)由于目標(biāo)明確、直接授權(quán)和角色分工，在解決顧客具體問題、處理各種市場(chǎng)突發(fā)事件方面有極大的優(yōu)勢(shì)。