互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)好比沖浪，錯過了這波浪，就永遠沒機會了。王興看準了浪頭，踩到了點子上，可惜沒能踩穩(wěn)。如今他又回來了，美團網能否能成為他的翻身仗？

　　2010年，31歲的王興頻繁出現(xiàn)在各大商業(yè)財經媒體上。技術男出身的他居然思維敏捷，對答如流，手下說他的口才“都是接受采訪練出來的。” 

　　之前的王興似乎沒有這么熱愛曝光。之前更多的人知道校內網、海內網、飯否，卻不一定知道它們的創(chuàng)始人?，F(xiàn)在王興的名字會和新興的美團網緊緊聯(lián)系在一起，所有關于美團的介紹都離不開王興本人創(chuàng)業(yè)經歷的鋪墊，都少不了要提到上面那三個紅極一時的網站。

　　或許成為一個成熟商人的第一步，就是要學會和媒體打交道。

　　看得準 踩不穩(wěn)

　　王興的創(chuàng)業(yè)經歷如坐過山車，狂飆上制高點引領一陣創(chuàng)業(yè)風潮，跌下低谷又快得讓人回不過神。

　　1997年，王興進了清華，畢業(yè)后去了美國。2005年，扎克伯格剛在哈佛大學宿舍里搗鼓出Facebook，同年秋天，已經回國的王興受其啟發(fā)瞄準了大學生群體做起了SNS校內網。發(fā)布三個月，就吸引了3萬用戶。到第二年，校內就成為了最大的中文社交網站。

　　但是幾百萬的活躍用戶并不能帶來直接的收益，而且用戶越多消耗越大。王興面臨三大瓶頸，一是開發(fā)，二是推廣，三是融資。而最根本的問題還是“經濟基礎決定上層建筑”。

　　紅杉資本與王興接觸過。有個說法是，第一次見紅杉的張帆時，王興把商業(yè)計劃書落在了出租車上，只有現(xiàn)場手寫一份；第二次面對計越，王興在國外操作爛熟的Linux系統(tǒng)卻總連不上投影儀……據此給該風投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉投另一家公司。

　　王興確實太年輕，當時他把融資的希望更多地押在一家美國VC，選擇這家公司的理由是，有個美國朋友和該公司認識。王興不知道的是，這家公司并沒有在中國常駐開展業(yè)務的打算。美國總部還是派人來走訪市場了，時間卻在暑假，學生都放假了，數(shù)據很不好看。王興想再換VC，卻時不我待。2006年，融資失敗的王興將校內網賣給了陳一舟，200萬美元。

　　當時頗多人羨慕。但王興在日志中流露出無奈：“當我們公司已經欠下相當于我個人100個月工資的時候，我們沒有太多選擇。”

　　王興沒有閑著。2007年，Twitter在美國面世，王興留了心，不到半年，他給中國帶來了微博客飯否，飯否又火了。只是沒人想到紅紅火火的飯否網因為言論奔放被強制關閉了服務器，使用同一服務器的海內網也被牽連關閉。

　　后來呢？

　　2008年，校內網獲得了軟銀3.4億美元的融資，壟斷了七成大學生用戶。到今天，微博成了最有勢力的新興傳媒，正好在飯否關閉時推出的新浪微博成了巨頭。更不要說Facebook和Twitter后來的風光。

　　王興曾經說過，傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總在那里，你總有機會。但是浪是一個接著一個，錯過了這波浪，就永遠沒機會了。王興看準了浪頭，敢于提前兩年做SNS和微博。他踩到了點子上，可惜沒能踩穩(wěn)。Facebook 和Twitter把互聯(lián)網搞翻天，不姓王的校內網和新浪微博前途無限，但是這朵浪尖已經不屬于王興了。

　　王興身后，無數(shù)人扼腕，如果校內網不賣，200萬美元就變3.4億了；如果飯否不關，現(xiàn)在恐怕沒新浪什么事兒了……

　　三問王興

　　明明順應了大勢，卻于細節(jié)處落敗，仿佛一個魔咒。

　　王興像不死小強一樣，在2010年搗鼓出美團網。這是一個團購網站，仍然走的山寨國外成功模式的路子：復制Groupon，盈利模式、功能規(guī)劃、頁面設計都是借鑒而來。

　　衣食住行，民生之必需，總不會觸及政府的管制吧。王興堅信美團網是“和諧”的。

　　有人覺得王興顛覆了自己，怎么就從社交網絡跨界到了電子商務？王興卻覺得自己有嚴密的創(chuàng)業(yè)邏輯——美團網其實是基于社交化網絡與電子商務的交集上的一種新的模式。不像校內網，前期得燒錢，久久看不到盈利的可能，美團網從一開始，盈利模式就很清晰。

　　美團模式很簡單。每天只推出一個團購，涉及吃喝玩樂各個方面。一面聯(lián)系著各類商家，以低至2折拿到進價，再以5折左右向消費者推出，達到商家預定的團購人數(shù)便成團。消費者如果看中團購內容，就下訂單付款，馬上手機會收到美團網發(fā)送的唯一密碼。消費者拿著這個密碼在指定時間范圍到店家處直接消費就可以了。如果人數(shù)不夠，團購取消，費用退到消費者賬號。在這個鏈條中，消費者不用承擔什么風險，商家也不存在回款時間長短問題，而美團更沒有物流成本。美團網的盈利則主要靠成交費的差價。

　　那么愿意為美團埋單的是些什么人呢？有人說，如果當年追隨校內網的大學生粉絲們轉化為美團的消費者，王興的前期會員積累絕對可以輕松完成。事實上，王興沒有去爭取這部分人群。大學生的消費能力肯定比不上已參加工作的白領們，在他看來，有一定消費實力、認可網購的白領才是美團的客戶——捧人場固然重要，捧錢場更是王道。這些人要請客吃飯、享受、休閑、養(yǎng)生保健，樂于接受新的玩法，是中小商家的消費主力。當然這些人也精明，能以超低折扣享受絕對不會猶豫。

　　于是問題又出來了，商家憑什么以這么低的折扣和美團合作呢？因為美團的產品對商家來說，類似廣告，而且比傳統(tǒng)廣告風險更小。王興一直關注著那些沒有經濟實力在門戶網站首頁做廣告，甚至在搜索引擎做關鍵詞推廣都超出預算的中小企業(yè)。他還清楚地記得，一個清華師姐開的“阿木眼鏡”是校內網的第一個廣告客戶。不過校內網最終并沒有走出成功的盈利路徑。

　　中小商家一直有推廣需求，又一直找不到性價比高的方式，一直在琢磨的王興把中小商家放到美團網的模式下，邏輯就清楚了。團購對商家有三大好處：第一，通過團購銷售能直接帶來收入；第二，消費者通常會產生額外消費，如到了餐館會在團購的特價菜之外多點些菜；第三，消費者有可能成為回頭客，以后仍發(fā)生交易，這些都是美團網免費給商家?guī)淼念~外好處。當然，商家的低折扣不是常態(tài)，是為了打響知名度或者消化剩余產能的短期行為。正好這種“過時不候”的策略配合低價的沖擊，對促進消費者下單又是一個刺激。擔心人數(shù)不夠“跑單”，消費者還會主動向朋友宣傳，拉人一起團購。

　　2010年3月4號，美團推出第一單服務——梵雅葡萄酒品嘗套餐，吸引了79人購買。然后從3月份的一天能賣幾十份，到4月份的一天能賣幾百份，再到后來能賣幾千份，一天上萬份的情況都經常有了。目前美團賣得最多的是陳阿婆重慶綠色魚火鍋套餐，32000份全賣光了，刷新上一個銷售紀錄只用了一周時間。

　　以正合？

　　冥冥中似乎還有一個魔咒，王興山寨一個國外的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意，然后國內的跟隨者再山寨王興的公司。之前的經歷顯示，后來者還居上了。

　　美團上線沒幾天，相似團購網站便紛紛涌現(xiàn)。3月14日，窩窩團上線，推出第一單生意健身體驗券；3月15日，F(xiàn)團推出第一單生意庭院時光西餐院，折扣低至1.7折；3月16日，拉手團購網上線……就連團購網的集合頁面都出現(xiàn)了。打開這些網站，不看首頁名字，基本難以分辨誰是誰。

　　在市場競爭中，王興并不是百戰(zhàn)百勝。當年他做海內網，敗給了跟隨者開心網。如今，王興能否吃一塹長一智？

　　兵臨城下，有人建議擴大“產量”，也有人說要進行圍剿絕殺?；蛟S是海內網的經歷讓王興最終否決了這些提議。

　　當年海內網定位于職業(yè)人士，吸引了不少IT大佬。而后來的開心網通過偷菜、搶車位等游戲迅速崛起，王興開始動搖。很快，海內網跟風做起了游戲，希望與開心網一決高下。但是娛樂化之后，類貓撲、51這樣的偏低齡化用戶群體大舉“入侵”，IT界的人士反而難以適應，紛紛退出了這樣一個“適合初中、高中學生的網站”。

　　與過去的不堅定形成對比的是，王興堅持用每天一單的選擇降低消費者的選擇成本。這也是美團網的口號兼廣告語，反復強調，能讓消費者由熟悉產生心理依賴，等待每天的新鮮。

　　如今美團也需要時間儲蓄力量，團購的市場剛剛興起，與其分心扼殺對手，拼得兩敗俱傷，不如大家一起先把市場做大，再迎接市場的洗牌。

　　應該說得益于曾經“分神”的教訓，所以王興這次一直專注于一點：篩選商家，提供最受消費者歡迎的團購內容。

　　先說對商家的把握。原來美團網和商家是月結款的方式，現(xiàn)在王興做了點調整。團購成功，只要消費人數(shù)達到團購人數(shù)的30%便與商家結算。團購結束后會有一個消費的高峰期，30%很容易達到，一方面縮短了商家的回款時間，另一方面，美團網仍然能以貨款約束商家提供優(yōu)質的服務，為消費者滿意添加一層保險，并為自己贏得主動。

　　而篩選單子，更是對內的內功修煉了。美團網一周只上七個單子，競爭可謂激烈。雜志社要比稿，他們是比單子。比如幾個業(yè)務員都拿來了美發(fā)店的初步合作意向。首先大致的規(guī)律大家已經掌握了的：一個月一般要有一單美發(fā)項目——美團網還是女性消費者頂大半個天嘛。一般燙發(fā)類的優(yōu)惠比剪發(fā)的優(yōu)惠更受歡迎。因為燙發(fā)利潤空間大，美團網能拿到好的折扣；對商家來說，燙發(fā)比剪發(fā)更容易培養(yǎng)顧客的忠誠度。另外連鎖店比單個店有優(yōu)勢，更方便消費者就近消費。

　　接下來具體到三個單子的比拼。A店提供剪發(fā)5次，B店和C店提供燙發(fā)服務。首先A店位置不方便，又是提供剪發(fā)的，直接出局。BC兩店在折扣方案、位置、價格等方面都相當，但是B店的師傅可以任選，共有4人可提供服務，C店則分了檔次，團購的這次只有2個師傅，要升級需要加錢?？紤]到顧客消費的方便以及對有可能加錢的這類消費的抗拒，最后B店勝出。

　　應該說，這些穩(wěn)健的招數(shù)是企業(yè)為保證產品質量的必然選擇。當年海內網惜敗開心網，原有用戶出走，但是許多人還是認為，海內網不管是在用戶交互性上，還是程序設計上，以及用戶的使用體驗上，都堪稱當前國內SNS網站難以跨越的高度。王興如今一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打，似乎在證明，這一次，他會“站穩(wěn)”。

　　以奇勝？

　　王興正完成技術男到商人的過渡。在創(chuàng)業(yè)之初，他曾經在同一時間做了大大小小的三四個項目，還不包括業(yè)余時間做的，有個好玩的想法就直接用程序實現(xiàn)?，F(xiàn)在，他知道了專注和克制的價值，那些總往外迸的新點子被王興努力轉換成管理上的創(chuàng)意嘗試。

　　比如，為了培養(yǎng)員工的商業(yè)感覺，王興在公司搞了個游戲，競猜達人。每次出新團購，全公司的人都可以預測團購人數(shù)的總數(shù)。比賽用積分制，排出差距最小的五位員工，每人獎勵5分~1分，一周結束，當周得分最多的員工便被授予“預測達人”榮譽稱號，獎品是美團券。大家慢慢都猜出了經驗，從原始的先問自己是否感興趣、詢問周邊朋友意見進化為參考類似項目數(shù)據、分析以往團購情況。

　　王興也要參加。據說王興最擅長的是猜新項目，比如那次推出的高爾夫團購，王興氣勢如虹地直接猜“賣完”，而大家覺得地方遠消費稍貴，不看好，準備好第二天“羞辱”老板一番。結果，王興完勝。

　　說起來這只是一個小游戲，但是如果團購結果和大家猜測相符，能極大地鼓舞士氣；如果結果和猜測出現(xiàn)偏差，不管是好是壞，則能引起團隊思考總結。員工們競猜準確率的提高也等于商業(yè)觸覺更敏感，能更準確地判斷一個項目是否大賣，并能及時調整和消費者需求的偏差。

　　只是如今團購江湖亂象環(huán)生，要說美團網依靠這三板斧殺出重圍，甚至已經一騎絕塵還為時尚早。團購網站門檻不高，所以大家一哄而上，模式差不多，只是每天提供的商品不一樣。有人打了個比方，就像一條街上，有幾家打折店，顧客可能一家一家去逛，最終決定他購買的只是具體產品，跟店鋪關系不大。如果其中一家依靠人才和資金把打折資源壟斷，也可能間接壟斷顧客資源。

　　這個人會是王興嗎？

　　時勢與英雄

　　說起來，王興從來不缺乏創(chuàng)業(yè)的激情，他甚至因此獲得了一些褒貶不明的綽號，比如“連環(huán)創(chuàng)業(yè)家”。

　　王興也不缺“預見未來”的“運氣”，看如今團購市場的火熱，他似乎又押對了寶。不過他不認為自己具有“預言”天賦，認為不過是時勢造英雄，市場有團購的需求，只是他恰好趕上了，美團的模式火不火和王興做不做沒有必然聯(lián)系。

　　如果非要追問為什么偏偏是王興，或許對于創(chuàng)業(yè)者來說，不邁出第一步時，怎么會知是成是敗？所有人都是在一步步朝前走，跌倒、爬起、繼續(xù)走，不知結果，只知方向。“預知未來的最好辦法就是創(chuàng)造它。”——他引用了阿蘭•凱的話。

　　當然，王興更不缺靈光一現(xiàn)的創(chuàng)意或是管理火花。但這種驚鴻一瞥式的初級創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和管理模式往往不足以抵擋江湖殘酷的競爭。過于追求招數(shù)精妙新奇，會不會反而成為企業(yè)成長的束縛，是不是正是王興之前落敗的伏筆？畢竟高手間對決，所有花哨機巧的招數(shù)都失靈，最后比的還是內力，所謂“一力敵百巧”。

　　如今王興重戰(zhàn)江湖，是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)魔咒還是立足巔峰不敗？這個懸念至少有個不錯的開局和穩(wěn)健的前期走勢。