【摘要】企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理組織模式是企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的一部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)管理的思想。而在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠(yuǎn)適用于某個企業(yè)。因此必須對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式加以創(chuàng)新。本文引出了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理三種模式，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式中存在的主要問題，闡述了創(chuàng)新財務(wù)管理模式的具體措施。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理模式；創(chuàng)新

　　對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式加以創(chuàng)新，必須尋找一種適應(yīng)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)條件下財務(wù)管理開放性、動態(tài)性和理性需要的財務(wù)管理模式。使企業(yè)集團(tuán)從封閉式財務(wù)管理走向開發(fā)式財務(wù)管理；從靜態(tài)財務(wù)管理走向動態(tài)財務(wù)管理；從經(jīng)驗性走向理性財務(wù)管理；從對具體事物的管理走向?qū)��?jīng)營活動的全面管理。

　　一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式分類

　　一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制有三種模式：集權(quán)，分權(quán)和混合式。

　　(一)“集權(quán)式”財務(wù)管理模式

　　集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。采用集權(quán)模式的企業(yè)集團(tuán)，財權(quán)絕大部分都集中于母公司，母公司對其子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

　　集權(quán)式財務(wù)管理模式的特點(diǎn)：1、管理層次簡單、管理跨度大，而且由母公司管理層統(tǒng)一決策；2、有利于規(guī)范子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權(quán)的各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；3、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本；4、有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，有效地降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

　　同時，該模式也存在不少缺點(diǎn)：1、子公司財權(quán)的相對獨(dú)立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性；2、容易導(dǎo)致財權(quán)使用中脫離實(shí)際的官僚化傾向，以及對財權(quán)的誤用；3、子公司操作靈活性差，不能對市場做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無法進(jìn)行項目調(diào)整，造成子公司過度依賴母公司。

　　(二)“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

　　這種模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)。而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。采用這種財務(wù)管理模式，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對獨(dú)立。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)并不意味著母公司對子公司的所有權(quán)利都下放，從根本上說，母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)；從戰(zhàn)略角度出發(fā)。必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)。

　　財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

　　分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：1、有利于鼓勵子公司積極參與競爭；2、在經(jīng)濟(jì)利益分配上，母公司往往把利益分配傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力；3、可以充分調(diào)動子公司的積極性；4、可以減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

　　“分權(quán)式”財務(wù)管理模式的缺點(diǎn)：1、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因盲目追求自身利益往往會忽視甚至損害公司的整體利益；2、弱化了母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的主要風(fēng)險和重大財務(wù)問題；3、對經(jīng)營者的約束力比較差，往往會造成子公司“內(nèi)部人控制”問題，挫傷員工的積極性。

　　(三)混合式財務(wù)管理模式

　　混合式財務(wù)管理模式并不是集團(tuán)母公司與子公司間簡單地平分集團(tuán)的財務(wù)控制權(quán)。該財務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法。分設(shè)兩級財會機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)自身特點(diǎn)，用公司章程的形式，合理地確定集團(tuán)母公司與子公司間在理財權(quán)限上的分配。在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時，應(yīng)遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項決策。在這種模式下，資金管理成為集團(tuán)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，即以資金流動為紐帶。集團(tuán)母公司主要是加強(qiáng)對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財務(wù)管理模式，克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式財務(wù)管理模式下的不足。

　　二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式中存在的主要問題

　　(一)財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)不合理

　　目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險性。這種財務(wù)管理和會計工作不分的傳統(tǒng)，未能高度重視財務(wù)管理，未能有效發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。而實(shí)行財務(wù)和會計組織機(jī)構(gòu)分設(shè)，有利于加強(qiáng)對財務(wù)管理尤其是資金管理。

　　(二)管理目標(biāo)換位問題

　　管理目標(biāo)換位現(xiàn)象是指各成員企業(yè)在理財過程中受誘發(fā)、有謀求自身局部利益最大化的傾向。當(dāng)此傾向不加以規(guī)范時，這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性造成成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨(dú)立和缺乏協(xié)作精神。當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)成員企業(yè)與集團(tuán)公司在各目標(biāo)問題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現(xiàn)了管理目標(biāo)換位現(xiàn)象。

　　(三)信息傳遞失真

　　一方面，信息傳遞時效性差。集團(tuán)總公司作為整個集團(tuán)經(jīng)營活動的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，利用子公司的各種報告數(shù)據(jù)獲取信息幾乎是它們唯一的選擇。而子公司財務(wù)報告往往是前一期間公司經(jīng)營狀況的反映而不是子公司當(dāng)時的經(jīng)營狀況的反映。在傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)下，母公司受多種客觀條件的限制，不可能從子公司獲取實(shí)時財務(wù)信息。因此，母公司決策時只能夠參考子公司事后的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，并且決策信息是由決策者傳遞到執(zhí)行者，需經(jīng)過多重機(jī)構(gòu)，這又是一個復(fù)雜而漫長的過程。另一方面，信息傳遞準(zhǔn)確性差。在上述三種財務(wù)管理組織模式下，無論是從集團(tuán)管理層往下級子公司的財務(wù)信息，還是各級子公司上報的財務(wù)信息都是經(jīng)過多級過濾后最終到達(dá)目的地。例如，母公司要了解一級子公司對二級子公司的管理情況，往往只有通過一級子公司的財務(wù)報告才能反映出來，而一級子公司的財務(wù)報告是由其財務(wù)人員根據(jù)會計準(zhǔn)則及公司的有關(guān)規(guī)定所做出的，其中加入了許多人為因素，致使母公司獲得的二級子公司經(jīng)營情況信息就會失真。由于這種信息的過濾機(jī)制是由下往上一級一級地進(jìn)行，母公司也很難發(fā)現(xiàn)丟失信息最嚴(yán)重的環(huán)節(jié)。母公司各種指令的發(fā)出也會面臨同樣的問題。

　　(四)財務(wù)管理動態(tài)性較差

　　目前，部分企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算、事中控制和事后分析調(diào)整。事前預(yù)算難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后的分析調(diào)整，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，

　　事后分析也未必有效，導(dǎo)致下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

　　三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式創(chuàng)新的措施

　　(一)以產(chǎn)權(quán)為紐帶并對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

　　首先，要設(shè)置集權(quán)為主、有效分權(quán)控制的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行財務(wù)相對集權(quán)的管理。

　　其次，要加強(qiáng)對集團(tuán)投資的管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。

　　再次，在集團(tuán)公司內(nèi)使用集中式財務(wù)軟件。采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不力的問題。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件。

　　最后，要統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財務(wù)會計制度。根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

　　(二)進(jìn)行有效分級管理，處理好財務(wù)權(quán)利的集中和分散

　　分級管理是針對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的權(quán)限模式而言的。即，在對由總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)處處長、各級財務(wù)負(fù)責(zé)人分級落實(shí)責(zé)任的同時，賦予相應(yīng)的處理財務(wù)會計事項的權(quán)利，上級領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)超越管理范圍插手下級的具體事務(wù)，下級領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)將歸自己處理的事項交上級處理，回避責(zé)任。

　　分級管理的基本內(nèi)容是：集團(tuán)母公司財務(wù)部門只對重大的全局性的財務(wù)成本管理做出原則性、政策性的規(guī)定，將執(zhí)行決策的責(zé)任和做出次要財務(wù)成本的決策管理權(quán)下放成員企業(yè)的財務(wù)部門。

　　(三)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)各方財務(wù)信息溝通，做到雙向反饋

　　雙向反饋是指現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間，以及財務(wù)運(yùn)行模式和財務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞應(yīng)是雙向的，而不是單向的。包括現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞和財務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞方式也都必須是雙向式的。

　　企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)企業(yè)財務(wù)方面的信息。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財務(wù)控制的效率和效果。一個良好的信息和溝通系統(tǒng)可以溝通雙方，及時掌握企業(yè)營運(yùn)的狀況和組織中發(fā)生的事情，做出有效的決策，防止資源的浪費(fèi)。

　　(四)建立完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策及風(fēng)險防范管理機(jī)制

　　企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險和不確定狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險因素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策角度看，風(fēng)險的存在主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息。進(jìn)行風(fēng)險決策，往往是根據(jù)歷史資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準(zhǔn)確的描述。只是一種近似的估計，使各種決策可能具有一定的風(fēng)險。二是財務(wù)決策事項的未來發(fā)展過程將直接受到未來客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等，所有這些都使財務(wù)決策處于風(fēng)險之中。

　　完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策風(fēng)險防范機(jī)制，要正確認(rèn)識風(fēng)險存在的客觀性。高風(fēng)險高收益。要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策的程序化和科學(xué)性，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，才能切實(shí)保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)工作順利進(jìn)行。