全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具。雖然很多企業(yè)建立了全面預算管理制度，但在體系建設(shè)和執(zhí)行方面仍存在一些問題，大大影響了全面預算管理的實施效果。多年來，廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡稱玉柴股份）一直堅持管理創(chuàng)新，將全面預算與企業(yè)實際有機結(jié)合，合理構(gòu)建了全面預算管理體系，并從制度、機構(gòu)等多方面保證了體系的建設(shè)與執(zhí)行，從而實現(xiàn)了公司資源的合理分配，加強了對各種經(jīng)營活動的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與監(jiān)控，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了有力支撐。

　　一、全面預算管理的實施背景

　　玉柴股份是玉柴集團的核心企業(yè)，經(jīng)過50多年的發(fā)展和積淀，已成為我國產(chǎn)量最大的發(fā)動機制造企業(yè)。2006年年初，玉柴股份提出了“三年再造一個玉柴”的發(fā)展目標。戰(zhàn)略目標明確后，關(guān)鍵是如何將目標合理分解到各業(yè)務(wù)部門，并得到有效執(zhí)行，這考驗著企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、品牌、服務(wù)等多方面的綜合實力，而影響這些因素的關(guān)鍵則是企業(yè)的預算管理水平。

　　玉柴股份原有的預算體系曾在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮過很大作用，但隨著企業(yè)的不斷壯大及市場環(huán)境的變化，原有預算體系與業(yè)務(wù)結(jié)合松散、預算管理粗放等劣勢逐漸顯現(xiàn)，在支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上顯得力不從心。另外，經(jīng)過多年的管理創(chuàng)新，玉柴股份已形成了獨特的管理優(yōu)勢：公司有著扎實的管理基礎(chǔ)與先進的管理實踐；上線五年之久的SAP系統(tǒng)提供了較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累；內(nèi)部各級管理人員和操作人員具有強大的學習和創(chuàng)新能力；公司領(lǐng)導層具有實行“精細化”管理的堅定決心。這些都為玉柴股份推行新的預算管理體系提供了有利條件。

　　二、玉柴股份全面預算管理的做法

　　1.轉(zhuǎn)變觀念，端正認識。全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。玉柴股份的管理層對這一點有著深刻的認識。玉柴股份董事局主席晏平指出：“預算在企業(yè)管理中是一個非常核心的環(huán)節(jié)，大家必須轉(zhuǎn)變觀念，積極消除認識上的誤區(qū)，樹立正確、科學的全面預算管理理念，正確認識預算管理在企業(yè)管理中的職能。事實上，我們的困難不在于對預算的了解程度多深和掌握多少預算知識，而是來自現(xiàn)代管理理念和傳統(tǒng)管理理念的碰撞。推行全面預算管理是一場革命。”

　　2.引入外腦，確立全面預算管理思路。根據(jù)多年的管理創(chuàng)新經(jīng)驗，玉柴股份管理層深刻了解到“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”是最為有效的手段，也是項目實施效果的保證。為了在企業(yè)內(nèi)部深入貫徹實施全面預算管理，玉柴股份邀請了專注于財務(wù)績效管理的咨詢公司為其量身定制了全面預算管理方案。通過全方位診斷，咨詢公司和玉柴股份管理人員共同提出了全面預算改善與實施的整體規(guī)劃，找準了解決預算管理問題的突破口，提出了“以戰(zhàn)略為指導，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，各部門齊參與，預算部總其成”的全面預算項目推進思路。

　　3.以戰(zhàn)略為導向確定預算目標。企業(yè)全面預算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標的整體行動規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵工具。企業(yè)的年度全面預算目標實際上是戰(zhàn)略目標在各年的落實和體現(xiàn)（見圖1）。但要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有指導性和可操作性；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的關(guān)系必須清晰。晏平在全面預算項目啟動會上說，“近年我們進行了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的大規(guī)模論證，重新確定了玉柴股份的發(fā)展戰(zhàn)略，今后預算目標的確定一定要以公司戰(zhàn)略為導向，兩者必須相互促進、修正。”

　　4.設(shè)置專門的預算管理機構(gòu)。2007年10月，玉柴股份構(gòu)建了由預算管理委員會、預算管理部、預算責任單位組成的預算管理組織體系，明確了每個組織的責任與權(quán)利，從而使全面預算管理工作在相應(yīng)的組織體系下有序、高效運行，同時也大大增強了企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對全面預算管理的重視程度。

　　5.合理構(gòu)建全面預算管理體系。全面預算是對企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進行高度整合的過程。結(jié)合業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理特點與現(xiàn)狀，深入分析業(yè)務(wù)流程、充分考慮管理需求，即本著“建立體系、全員參與、奠定基礎(chǔ)、清理數(shù)據(jù)、結(jié)合業(yè)務(wù)、支撐管理”的思想，玉柴股份合理構(gòu)建了全面預算管理體系。

　　首先，以銷售為龍頭，以業(yè)務(wù)為主干，以預算產(chǎn)品為載體，合理構(gòu)建了全面預算管理模型（見圖2）。其次，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、充分考慮績效考核的需求，合理設(shè)計預算指標。玉柴股份將預算指標體系分為一級指標、二級指標和三級指標三個層面。一級指標反映了公司全面預算管理體系關(guān)注的重大經(jīng)營成果，主要適用于公司總經(jīng)理班子；二級指標是一級指標的細化和補充，并體現(xiàn)“線領(lǐng)導”分管業(yè)務(wù)的特點，主要適用于公司高層各線領(lǐng)導；三級指標是二級指標的細化和補充，并體現(xiàn)各預算責任單位的業(yè)務(wù)特點，主要適用于公司各預算責任單位。第三，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，從滿足企業(yè)管理需求的角度科學設(shè)計預算維度。例如，“銷售收入”的預算維度包括：區(qū)域維度（國內(nèi)和國外）；機型維度；板塊維度（乘用車、貨車、客車、工程機、農(nóng)機、船電）；排放維度（歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ、歐Ⅳ）；客戶維度（主要客戶）；系列維度（產(chǎn)品系列）。最后，正確處理財務(wù)會計與管理會計的關(guān)系，使企業(yè)會計信息系統(tǒng)與全面預算管理協(xié)調(diào)一致。財務(wù)會計的核心目標是滿足對外披露的需要，管理會計主要是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要。兩者目的不同，對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的處理方式也存在著明顯差異。初次進行全面預算的企業(yè)往往會面對預算基礎(chǔ)信息不足的問題，或者企業(yè)會計信息系統(tǒng)所提供的信息不能滿足全面預算管理的需要，這時預算管理人員就應(yīng)用管理會計的思路與方法去修正該信息，必要時甚至可以根據(jù)全面預算管理的需要，對現(xiàn)有會計核算體系進行適當調(diào)整或改進。

　　6.建立健全預算管理制度。預算管理制度是玉柴股份實施全面預算管理必須遵守的規(guī)范，主要包括以下幾個方面：

　　一是建立科學的預算目標制定與分解程序，合理確定預算目標。企業(yè)應(yīng)當通過科學、合理的程序確定預算目標，要盡量避免因預算目標過高或過低而導致戰(zhàn)略目標的控制和導向性無法發(fā)揮作用。首先，預算目標的制定應(yīng)當以戰(zhàn)略為導向，使預算目標與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；其次，預算目標的制定應(yīng)當實事求是，使預算目標符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際情況，不能過高或過低；再次，預算目標的制定應(yīng)遵行系統(tǒng)性原則，即成為體系，而且各責任單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體。

　　二是合理選擇預算編制方法，完善預算編制、評審流程。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，合理確定采用“以產(chǎn)定銷”或“以銷定產(chǎn)”的模式編制預算。就玉柴股份而言，訂單是企業(yè)銷售預算的起點，也是組織生產(chǎn)的依據(jù)，因此以銷定產(chǎn)是玉柴股份預算編制的核心原則。另外，為保持銷售與生產(chǎn)在預算體系中能夠貫通，玉柴股份通過產(chǎn)品設(shè)置了平衡校驗機制，以確保銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無縫銜接，從而使得全公司的業(yè)務(wù)預算能夠以產(chǎn)品為主線，一條龍貫穿到底。同時，逐項分析“預算項目”的性質(zhì)和特點，合理選擇恰當?shù)念A算編制方法，如零基預算法、增量預算法等。按照不同部門的費用特點和驅(qū)動因素，給出了不同的預算編制指導意見，使得費用預算編制更加有章可循、有規(guī)可依。這一措施大大減少了費用預算編制過程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀”的博弈，有效地提高了工作效率和預算的準確度。此外，玉柴股份還采取了“下達目標、編制上報、匯總平衡、審議批準、下達執(zhí)行”的預算編制流程，通過上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，有效地實現(xiàn)了預算編制過程的信息溝通。在玉柴股份的審批流程中，各級管理部門對分管事項相關(guān)預算的審核是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這一工作模式使得廣大業(yè)務(wù)部門能夠深入地參與到全面預算編制工作，也使各職能部門在分管預算事項的總量管控方面發(fā)揮了積極的作用。

　　三是建立完善的預算監(jiān)控體系，確保預算執(zhí)行與控制職能嚴格履行。玉柴股份明確要求，預算一經(jīng)批準下達，則不予調(diào)整，各預算責任單位必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、單位、環(huán)節(jié)和崗位。但當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)當通過一定的預算調(diào)整制度、流程，對公司預算進行必要調(diào)整，以保證預算目標的合理性和可執(zhí)行性。此外，公司建立了事前審批與預警機制，同時加強事中適時監(jiān)控，從而形成了全方位的預算執(zhí)行與控制體系，使預算成為組織與協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動的基本依據(jù)。

　　四是建立預算報告分析制度，形成有效的預算報告分析體系。玉柴股份建立了多層級預算管理跟蹤報告制度（包括臨時報告與定期報告兩種形式）。定期報告包括月報、季報、年報。公司規(guī)定，各歸口管理部門要對歸口預算項目進行定期跟蹤分析、控制，預算管理部及預算管理委員會要定期組織相關(guān)單位檢查預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。而對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預算責任單位應(yīng)以臨時報告的方式及時上報預算管理部及預算管理委員會并提出對策。

　　五是建立科學、合理的績效評價體系，強化預算考評力度。玉柴股份在強化預算約束力的前提下，建立和完善了科學的績效評價體系（包括考評指標、預評組織、考評人員、考評周期、考評結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容）。績效考核工作具體由預算管理部牽頭，會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、生產(chǎn)部等部門組織實施，最終由預算管理委員會評定、審議。

　　在“綠色發(fā)展，和諧共贏”理念的指引下，在以全面預算管理為代表的管理創(chuàng)新的帶動下，玉柴股份的“三年再造一個玉柴”的目標順利實現(xiàn)。2008年玉柴股份銷售收入達208.4億元，同比增長13.51%,比2005年增長71.69%;柴油發(fā)動機產(chǎn)銷量超過55萬臺，比2005年增長105.36%.至此，玉柴股份已連續(xù)8年保持國內(nèi)同行業(yè)產(chǎn)銷量第一，連續(xù)8年銷售收入實現(xiàn)大幅度增長，企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)和管理水平已上升到一個更高的層次。