摘要：控股公司體制的獨特性質決定了財務控制的必要性和核心地位。要使控股公司形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經濟，必須建立規(guī)范的母子公司體系，進行有效的財務控制，合理確定控制框架和內容。控股公司財務控制從集權程度來考察，可劃分為集權制、分權制、相融制，它們各有其優(yōu)缺點及相適應范圍。正確選擇財務控制模式對于控股公司發(fā)展至關重要，必須因時、因地制宜，從各公司實際出發(fā)，并充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位、產品（產業(yè)）選擇、管理素質以及公司所處發(fā)展階段等影響因素。

　　關鍵詞：控股公司；財務管理；財務控制

　　控股公司作為一種特殊的產權經營組織形式，如何對所屬公司進行有效的管理，財務控制尤為重要。本文擬對控股公司財務控制的必要性、內容及模式等問題進行探討。

　　一、財務控制是控股公司控制體系的核心

　　財務控制在控股公司管理中處于十分重要的地位，是控股公司控制體系的核心。這首先是因為財務活動是企業(yè)經營活動在價值上的集中體現(xiàn)；而且更為重要的是由于控股公司的獨特性質所決定的。控股公司就是憑借擁有股權而控制其他公司的公司，控股公司的管理活動是以控制為基礎的。由于控股公司與所屬公司之間的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團成員獨立的法人地位決定了只有從財務角度實施一體化的管理與控制，才能使控股公司真正成為一個經濟利益上的整體。

　　控制，就是憑借某種特定的條件使特定的對象依照自己的意識運行的存在方式。國際會計準則對控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)的財務和經營政策，借此從該企業(yè)的活動中獲取利益的權利”。就控股公司而言，財務控制有兩個層面：一是對所屬公司的財務管理，即對所屬公司的重要財務決策與經營決策進行管理和控制；二是對控股公司本身的財務管理，主要指日常管理、一般決策和重大問題決策，以及在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時予以調整和修正。這兩個層面，前者其實是組織構架和權利分配的問題；后者為控制的實際操作以及確定標準、衡量業(yè)績、糾正偏差的過程。二者都反映在目標控制、過程控制與結果控制之中。

　　在控股公司體制下，子公司擁有生產經營權，控股公司對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制，即著重于維護出資者的基本權益，激勵經營者的積極性，而不應干預子公司的日常經營活動，這就要求在很大程度上通過財務控制來建立激勵和約束機制。此外，控股公司對下屬公司的戰(zhàn)略管理、產權經營和管理、人事管理等控制行為，也都是以財務控制為基礎，或需要財務控制來配合和實現(xiàn)。

　　財務控制是控股公司控制的基本手段，財務控制的核心是控股公司得以形成的聯(lián)接紐帶即資本控制，這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的，這是控股公司財務控制的基本層面。從財務控制的環(huán)節(jié)上看，目標控制包括目標的制定、實施與考核，主要是通過預算及責任會計來實現(xiàn)的，過程控制其實是控股公司財務管理具體操作問題，如資金控制、投資控制等，監(jiān)督評價涉及的財務控制主要是財務監(jiān)控機制、激勵機制、業(yè)績評價等。

　　總之，資本是控股公司的聯(lián)接紐帶。要使控股公司形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經濟，必須建立規(guī)范的母子公司體系，進行有效的財務控制。

　　二、控股公司財務控制的框架和內容

　　有效的財務控制框架主要包括：（1）強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協(xié)調所屬企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現(xiàn)；（2）設置合理的組織結構，包括有效的相關財務職能的組織結構和其他牽制財務職能的組織結構；（3）有效的財務監(jiān)督體制，經驗表明，控股公司對所屬企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督。

　　控股公司對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制，而激勵和約束機制的建立很大程度上必須通過財務控制來進行?？毓晒驹趯ψ庸具M行財務控制過程中，必須實現(xiàn)三個結合：（1）激勵和約束結合。要求把子公司（經營者）的利益分配與資本保值增值的結果聯(lián)系起來，貫徹能者多勞，多勞者多得；要求子公司（經營者）在資產經營過程中，不得損壞出資人利益，出資者對此進行嚴格的約束。（2）結果管理和過程管理相結合。前者著重于對子公司（經營者）規(guī)定財務責任目標，確認財務目標的履行情況，并對其進行考核評價；后者著重于對子公司日常經營行為中可能導致?lián)p害出資者利益的行為進行約束。（3）外部約束和內部自律結合。即將母公司對子公司的外部財務管理，與子公司在其內部建立各種內部控制制度相結合。據(jù)此，控股公司對子公司財務控制的內容可包括以下方面：

　　1.確定子公司的責任目標。目標表示最終結果。責任目標的確定實際上為出資者進行財務管理提供了基本依據(jù)，是從結果進行控制，所以，首先必須確定子公司的責任目標，即資本保全和增值責任。

　　2.確定對子公司的考核辦法?？梢詫⒊鲑Y者與企業(yè)經營者的關系看成一種委托———代理協(xié)議，出資者對經營者的激勵和約束往往是以對經營者的經營業(yè)績進行考核為基礎的。因此，雙方利益沖突的焦點在于經營者業(yè)績評價問題。確定子公司的考核辦法，其目的是通過獎罰建立一種激勵機制，使子公司主動實現(xiàn)其責任目標即資本保值、增值。

　　3.對子公司進行日常經濟監(jiān)督。控股公司對子公司的管理不能僅從結果來控制，還須強化過程控制，所以，必須對子公司進行日常的經濟監(jiān)督。這種監(jiān)督可分為三個層次：一是建立代表現(xiàn)實的股東或所有者的監(jiān)督審計，對子公司的財務活動進行監(jiān)督；二是建立代表法人所有權的企業(yè)內部審計，對企業(yè)所屬分公司和職能部門的財務活動進行監(jiān)督；三是聘請代表潛在所有者利益的民間審計，對子公司的財務狀況和經營成果進行公證審計，從外部對監(jiān)督對象的財務活動是否維護所有者權益進行監(jiān)督。

　　4.對子公司進行現(xiàn)金約束?，F(xiàn)金是企業(yè)的生命，為了節(jié)約現(xiàn)金使用，降低籌資成本，也為了使各子公司的業(yè)務活動在控股公司的監(jiān)測下進行，控股公司必須對所屬子公司的現(xiàn)金進行統(tǒng)一的調配。

　　5.對子公司進行籌資約束。由于資本性籌資會直接改變出資者的權益，負債性籌資則有可能使出資者喪失權益，所以，出資者財務控制必然涉及經營者的籌資行為。

　　6.對子公司進行資產使用約束。由于資產的使用涉及出資者的風險偏好，改變資產的使用主體、使用方向、使用規(guī)模都將引起風險的變化，從而改變出資人的風險偏好，所以必須經過控股公司的批準。具體而言，子公司在使用資產的過程中，一方面，直接減少資產的行為會使出資者的權益減少，另一方面，任意改變資產的原使用用途，會使出資者原設定的投資領域發(fā)生改變，這種改變必然會引起出資者原預期的出資風險和收益水平的變動，進而影響到出資者權益。為此，必須對子公司的資產使用進行約束。

　　7.對子公司的成本費用開支進行約束。成本費用的增加會直接減少利潤從而減少出資者權益，因而，它必然是出資者控制的重要對象。

　　8.決定子公司的收益分配。出資者享有企業(yè)收益的分配權，為此，必須明確收益分配的份額和分配的方式。

　　9.對引起控股公司權益變動事項進行約束。資本權益的變動包括總資本規(guī)模的變動和資本權益內部結構的調整。無論是總資本規(guī)模的變動，還是資本權益內部結構的調整，都必然影響到企業(yè)的風險和收益，也就會影響出資者的實質權益的變動，所以，控股公司必須對子公司可能引起控股公司權益變動的事項進行約束。

　　10.決定子公司的會計政策。由于會計政策涉及會計要素的確認和計量，而會計要素確認的范圍不同、計量方法不同，對子公司的資產、負債與所有者權益尤其是利潤都會有影響，進而影響出資者權益，特別會影響長期出資者與短期出資者的利益分配，所以，控股公司應該對子公司的會計政策進行審批，確保資本的保值與增值。

　　11.確定會計師事務所。控股公司在很大程度上就是依靠子公司所提供的會計信息對子公司實施決策和進行控制，而會計師事務所的聘用直接影響著子公司所提供的會計信息的質量，對此，控股公司必須加以控制。

　　12.制訂子公司通用和基本的內部管理制度。通過統(tǒng)一通用和基本的內部管理制度，有助于保證母子公司、子公司之間以及子公司內部的協(xié)調運轉。通過制定通用和基本的內部管理制度，有助于貫徹控股公司的意圖，有助于實現(xiàn)標準化。制度的不統(tǒng)一、不規(guī)范只會帶來整個公司的運轉混亂。其中很重要的一點就是必須建立健全公司內部控制制度。為了在企業(yè)內部建立一種確保資本安全和增值的自律機制，并使出資者對企業(yè)的約束把結果約束和過程約束結合起來、外部監(jiān)督與內部自律結合起來，出資者必然要求在企業(yè)內部建立內部控制制度。內部控制制度建立于企業(yè)內部，而實質是為了維護出資者的權益，故而它也是控股公司財務控制的一部分。

　　三、控股公司財務控制的三種模式分析

　　控股公司財務控制從集權程度來考察，可以分為三種模式：即集權型財務體制、分權型財務體制和相融型財務體制，下文分別簡稱為集權制、分權制、相融制。

　　1.集權制。該模式是指控股集團中的母公司的相關財務管理部門對子公司的所有管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務決策權。這里的“相關財務管理部門”不僅包括母公司的財務部門（實施執(zhí)行與決策職能），還包括董事會及總經理或其下屬專業(yè)委員會（預算委員會、投資決策委員會、審計委員會等）。因為按照財務分層管理思想，董事會或總經理或下屬專業(yè)委員會，都或多或少地參與財務決策，但不得參與實施。

　　在這種體制下，母公司財務部門成為控股集團公司財務的“總管”，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特殊情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程，子公司在財務上被設定為母公司的二級法人（盡管在法律上是獨立的）。控股公司所擁有的對子公司的財務管理權限可進一步細分為：

　?。?）所有重大財務決策事項的直接決策權。包括：a.子公司的資本增減變動決策權；b.子公司的對外投資決策權；c.子公司的對外籌資權；d.子公司的重大資產處置權；e.子公司現(xiàn)金及其他重要資產的調配權；f.子公司的財務制度設計權；g.子公司內部審計權；h.對子公司管理業(yè)績評價權；i.其他重要事項。

　?。?）對子公司所有財務機構設置與財務經理人員任免權。子公司的財務部門或財務經理人員成為控股公司管理總部的派出機構，控股公司對其財務經理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權。子公司的財務部門受雙重領導，即一方面在經營上受子公司經理人員的管理；另一方面在業(yè)務上完全受控股公司的領導，而且作為控股公司的派出人員，領導權限最終落實在控股公司，類似于目前流行的“委派制”。

　　2.分權制。與集權制相對應的另一種極端的財務管理體制是分權制。在這種體制下，控股公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報控股公司備案即可。在這種體制下，子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產經營與財務活動。

　　在分權制下，控股公司或管理總部對子公司的管理主要基于結果考核，它是建立在一種完全的委托———受托責任基礎上的，一方面作為委托方的控股公司或管理總部，需要有明確的目標與管理要求（如目標資本收益率），另一方面對子公司的經營者完全賦予責任與權利；而作為受托方的子公司及其經營管理者，一方面要完全對子公司的經營情況負責，另一方面要向母公司或總部報告實施或落實其責任的全部計劃，由控股公司對其計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，并對其結果進行嚴密考核。

　　分權制并不意味著控股公司對子公司的所有權力都下放，從根本上說，控股公司為了企業(yè)集團的協(xié)同效益的發(fā)揮，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，必須擁有對子公司的重大財務事項的決策權限。如：a.子公司的資本增減變動權；b.重大投融資項目的最終審批權；c.股利分配決策權；d.子公司經營者的選擇與任命權等等。

　　3.相融制。該模式是指相融性的事業(yè)部制。其實質就是集權下的分權。在這種體制下，控股公司總部對事業(yè)部實行高度集權，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（從財務上視為投資中心），其手段因不同控股公司組織模式而不同，但可歸納的共性調控手段有：a.資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業(yè)部的資金需求量進行計劃控制。b.預算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計劃管理方式，對銷售、生產、成本、資金需求量、利潤目標等進行全面規(guī)劃，從而使得事業(yè)部及下屬子公司受制于總部的預算管理體系之中。c.人事控制，即事業(yè)部的領導均由總部一級兼任，集團公司的副總經理兼任事業(yè)部部長。另一方面，事業(yè)部同時具有較大的自主權。事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經營活動，部長可以在不受控股公司的干預下根據(jù)市場變化對生產、銷售等問題進行獨立的決策（但無權改變集團預算）。事業(yè)部的職能部門除財務部門以外，不一定與控股公司統(tǒng)一，不作為控股公司職能部門的垂直領導關系。

　　在相融制模式下，控股集團管理總部的財務控制的主要職責是：a.戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；b.確定最佳的集團資本結構，以保證為實施戰(zhàn)略預算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；c.協(xié)調與外界的財務關系，包括股東、銀行、審計師和資本市場等；d.建立與實施集團公司財務政策；e.負責經營性財務計劃的落實、包括資本預算、現(xiàn)金流轉計劃等；f.風險管理，包括確定債務總量、債務結構和財務杠桿的控制；g.業(yè)績衡量標準化的建立，并通過預算考評等方式實施業(yè)績評價；h.控股集團內部財務報告政策的制訂與報告制度（包括報告的標準、時間與內容設定、報告質量控制與會計標準等）。

　　在相融制模式下，事業(yè)部財務組織的主要職責是：a.事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；b.執(zhí)行集團統(tǒng)一財務政策與財務戰(zhàn)略；c.實施對事業(yè)部下屬子公司的財務運作過程控制；d.強化子公司的業(yè)績考核；e.規(guī)劃事業(yè)部內各子公司之間的資金平衡與調度；f.其他。

　　從上述三種模式的基本特征可以看出，它們是各有其優(yōu)點和不足之處，具有不同的適應范圍：

　?。?）集權制的最大優(yōu)點在于，財務管理效率較高，有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢；但其最大不足是往往“一統(tǒng)就死”，不利于發(fā)揮子公司作用。該模式一般是用于集團規(guī)模較小，且處于組建初期；或者是子公司管理效能較差，需要控股公司加大管理力度。

　?。?）分權制的優(yōu)點是有利于搞活子公司，發(fā)揮經營人員作用，但缺點在于不利于協(xié)同效益發(fā)揮，戰(zhàn)略管理難度加大。該模式作為一種管理意識與體制，具有時代性，代表一種潮流。它主要適用于H型企業(yè)集團組織或資本經營型企業(yè)集團，其實，對集團中某些無關大局的子公司也可實行該模式。

　?。?）相融制能夠克服極端集權制和極端分權制的不足，較好地處理集權與分權的關系，但它對公司規(guī)模和管理制度要求較高，實施條件較難滿足。該模式主要適用于較大規(guī)模和比較規(guī)范的集團。它是現(xiàn)代控股公司發(fā)展的重要趨向。

　　四、影響控股公司財務控制模式選擇的主要因素

　　控股公司財務控制模式的選擇需要因時、因地制宜，從各公司實際出發(fā)，但是，也有一些影響模式選擇的比較普遍的因素，需要在確定模式時加以考慮。主要是：

　　1.控股集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。控股集團某一段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權分權管理模式來支撐，比如在實施擴張戰(zhàn)略階段過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度就應該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下投資融資權力母公司必須從嚴把握，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離；在緊縮戰(zhàn)略之下必須強調高度集權；在混合戰(zhàn)略下，可能有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金，擴大控股公司的生產規(guī)模，控股公司就要集中資金管理和投資決策。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經營的方針，那就要量力而行改善品種，提高質量，同時積極鼓勵子資公司開拓外部市場，建立多個新的經濟增長點，分權程度就應該大一點。

　　2.集團公司的產品（產業(yè)）選擇。從理論上分析，控股集團的產業(yè)定位的差別是明顯的。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團產品（產業(yè)）定位劃分為四種類型：a.單個產品密集型定位，指企業(yè)集團以單一產品為投資經營對象的條件下采取積極措施，開辟新的業(yè)務領域，增加新的花色品種，提高市場占有率，從而全面擴大生產和銷售。b.一體化產業(yè)定位，指企業(yè)在某種產品供、產、銷三方面的投資與經營實現(xiàn)一體化，使得原料供應、加工制造、市場銷售實行聯(lián)合，從而擴大生產和銷售能力。c.相關聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產品的銷售收入能占到銷售總額的70%.d.無關聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進入與原來業(yè)務無關的領域，如鋼鐵企業(yè)進入了食品行業(yè)。產業(yè)定位不同，對集權和分權的要求就會產生不同的影響和結果。

　　3.控股集團總部的控制素質。管理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監(jiān)督機制等一套現(xiàn)代管理方法，是無法憑直覺獲得的，它是一門科學，需要系統(tǒng)學習和掌握。首要的是決策體制。對于一個規(guī)模較大的企業(yè)來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的領導班子的重要性正在上升。規(guī)模的擴大，意味著信息量的增加，知識面的拓寬，這會使任何一個個人感到力所不能及。力所不能及而又要決策，就必然會發(fā)生失誤。所以建立決策層、管理層和經營層三權分支的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的智慧彌補個人素質的不足，是企業(yè)規(guī)模擴大后的正確選擇。這種體制可能會損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。再有管理能力問題。規(guī)模的擴大，就意味著層次的增加。管理學一般認為，一位管理者所能直接管理的下級人員不超過5～8人。所以，企業(yè)集團做大后，必須建立專業(yè)化的管理組織，實行多層次授權代理，由此要建立一系列監(jiān)督管理制度，正確處理好控制與授權代理之間的關系，用完善的制度規(guī)范人的行為，把管理由“人治”引向“制度治”，使管理走上法治化，制度化道路。

　　總之，如果總部適應市場的能力十分健全，集權可以實現(xiàn)“管而不死”，反之，集權過度難免形成“一管就死”，這就要求因宜而行，而治，不能生搬硬套。

　　4.控股集團所處的不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，控股集團的管理體制也存在很大的權變性。在初始階段，控股集團總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權管理。特別是對于那些知名度低，單一成員企業(yè)無力進入市場，只有通過聚合力才能求得生存與發(fā)展的企業(yè)集團，在初始階段，認同集權管理的程度更大。隨著控股集團規(guī)模的不斷擴大與漸趨成熟，基于管理總部的合理戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認同而無需集權管理，或者由于總部管理層素質能力的限制而無力集權，或者由于各成員企業(yè)矛盾分歧的加劇而無法集權等等原因，管理的分權制便隨之而生，便適應其中?？梢?，初創(chuàng)階段往往傾向于集權管理，成熟階段往往表現(xiàn)出統(tǒng)一政策目標與領導控制下的不同程度的分權管理特征，而由于各種非正常因素出現(xiàn)的分權現(xiàn)象，則是控股集團走向失敗的跡象。

　　此外，體制因素、管理文化結構的差異因素等等，也對控股公司財務控制模式的選擇有著重要的影響，這就要求視具體問題，采取具體管理措施。

　　參考文獻

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