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民企財務(wù)管理七“軟肋”
目前，一些規(guī)模大、實力強的民營企業(yè)的會計信息失真問題甚至較國有企業(yè)更為嚴重。東北財經(jīng)大學(xué)財務(wù)與會計研究中心教授劉明輝認為，當前我國民營企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理普遍存在七方面的問題：
一是財務(wù)管理基礎(chǔ)工作薄弱，財務(wù)管理制度不健全。其表現(xiàn)有：一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。
二是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)不合理。一些民營企業(yè)，靠親緣關(guān)系維持著企業(yè)的運行，造成了家庭“大鍋飯”，股東之間難以形成有效制約。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。
三是財務(wù)人員素質(zhì)不高?！胺判摹焙汀澳芨伞睙o法兼得總是民營業(yè)主的一塊心病。民營公司家族化常常是無奈的選擇。民營企業(yè)的財務(wù)管理崗位無疑是企業(yè)一個致關(guān)重要的崗位，這種崗位，民營企業(yè)家通常只能選擇自已“放心”的人，而不能選擇“能干”的人。這種選擇的必然結(jié)果是，民營企業(yè)財會人員通常流動性較大，整體素質(zhì)較差。雖然企業(yè)具有了“我要管理”的主觀意識；但缺乏“我能管理”的知識所支撐的能力。
四是理財觀念落后。一些民營企業(yè)存在重技術(shù)、輕財務(wù)、重融資、輕管理的情況。民營企業(yè)都比較重視培育自己在產(chǎn)業(yè)市場的核心競爭力，尤其是技術(shù)開發(fā)能力。但對資本市場的核心競爭力卻不夠重視。其表現(xiàn)為：（1）缺乏融資理念，融資手段有限，這種現(xiàn)象極大地制約了企業(yè)開發(fā)新項目的能力。（2）由于受資金困擾，企業(yè)只注重短期效應(yīng)，缺乏長遠的發(fā)展考慮。（3）企業(yè)擴張目標不明確，缺乏持續(xù)高效發(fā)展，因而企業(yè)普遍長不大。此外，很多民營企業(yè)家是在投機環(huán)境中成長起來的，學(xué)會的是短期的、投機式的理財思維，是撈浮財?shù)乃季S，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)，缺乏提高企業(yè)長期資本增值能力的戰(zhàn)略思維。
五是財務(wù)控制制度不健全。民營企業(yè)有一個特點，財務(wù)是由老板單線控制，但是往往又控制不住，因為企業(yè)里沒有建立財務(wù)控制機制和財務(wù)控制體系，老板與經(jīng)營者之間的游戲規(guī)則并沒有處理好。其主要表現(xiàn)有：缺乏適當?shù)臎Q策核準程序；沒有建立科學(xué)的財務(wù)預(yù)算體系；缺乏獨立第三者進行驗證、核對與抽查工作；會計記錄與資產(chǎn)保管未分離；會計職責劃分不明；各部門權(quán)責劃分不清；對重要控制缺乏適當?shù)谋O(jiān)控；不能對已知重大缺陷及時采取改正措施；部門間、崗位間缺乏相互核對與檢查。
六是財務(wù)監(jiān)督缺位。民營企業(yè)多為依靠親情的紐帶而建立。不像國有企業(yè)那樣監(jiān)督機構(gòu)組織健全。不少民營企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)。一些民營企業(yè)家甚至片面認為內(nèi)部審計就是檢查內(nèi)部經(jīng)濟問題；內(nèi)部審計影響企業(yè)職工的團結(jié)和穩(wěn)定，分散管理人員的精力；認為內(nèi)部審計限制了管理層的經(jīng)營自主權(quán)，削弱了管理層的權(quán)威。部分民營企業(yè)雖說設(shè)置了內(nèi)審部門，但內(nèi)部審計部門與其他部門處于平行的地位，致使許多內(nèi)部審計流于形式，缺乏自身應(yīng)有的地位和威信，根本無法保證內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性。
七是財務(wù)管理手段落后。不少民營企業(yè)只有純粹的記賬式會計，幾乎沒有真正建立起計劃、預(yù)算、統(tǒng)計、信息、審計的閉合循環(huán)系統(tǒng)。
一是財務(wù)管理基礎(chǔ)工作薄弱，財務(wù)管理制度不健全。其表現(xiàn)有：一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。
二是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)不合理。一些民營企業(yè)，靠親緣關(guān)系維持著企業(yè)的運行，造成了家庭“大鍋飯”，股東之間難以形成有效制約。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。
三是財務(wù)人員素質(zhì)不高?！胺判摹焙汀澳芨伞睙o法兼得總是民營業(yè)主的一塊心病。民營公司家族化常常是無奈的選擇。民營企業(yè)的財務(wù)管理崗位無疑是企業(yè)一個致關(guān)重要的崗位，這種崗位，民營企業(yè)家通常只能選擇自已“放心”的人，而不能選擇“能干”的人。這種選擇的必然結(jié)果是，民營企業(yè)財會人員通常流動性較大，整體素質(zhì)較差。雖然企業(yè)具有了“我要管理”的主觀意識；但缺乏“我能管理”的知識所支撐的能力。
四是理財觀念落后。一些民營企業(yè)存在重技術(shù)、輕財務(wù)、重融資、輕管理的情況。民營企業(yè)都比較重視培育自己在產(chǎn)業(yè)市場的核心競爭力，尤其是技術(shù)開發(fā)能力。但對資本市場的核心競爭力卻不夠重視。其表現(xiàn)為：（1）缺乏融資理念，融資手段有限，這種現(xiàn)象極大地制約了企業(yè)開發(fā)新項目的能力。（2）由于受資金困擾，企業(yè)只注重短期效應(yīng)，缺乏長遠的發(fā)展考慮。（3）企業(yè)擴張目標不明確，缺乏持續(xù)高效發(fā)展，因而企業(yè)普遍長不大。此外，很多民營企業(yè)家是在投機環(huán)境中成長起來的，學(xué)會的是短期的、投機式的理財思維，是撈浮財?shù)乃季S，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)，缺乏提高企業(yè)長期資本增值能力的戰(zhàn)略思維。
五是財務(wù)控制制度不健全。民營企業(yè)有一個特點，財務(wù)是由老板單線控制，但是往往又控制不住，因為企業(yè)里沒有建立財務(wù)控制機制和財務(wù)控制體系，老板與經(jīng)營者之間的游戲規(guī)則并沒有處理好。其主要表現(xiàn)有：缺乏適當?shù)臎Q策核準程序；沒有建立科學(xué)的財務(wù)預(yù)算體系；缺乏獨立第三者進行驗證、核對與抽查工作；會計記錄與資產(chǎn)保管未分離；會計職責劃分不明；各部門權(quán)責劃分不清；對重要控制缺乏適當?shù)谋O(jiān)控；不能對已知重大缺陷及時采取改正措施；部門間、崗位間缺乏相互核對與檢查。
六是財務(wù)監(jiān)督缺位。民營企業(yè)多為依靠親情的紐帶而建立。不像國有企業(yè)那樣監(jiān)督機構(gòu)組織健全。不少民營企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)。一些民營企業(yè)家甚至片面認為內(nèi)部審計就是檢查內(nèi)部經(jīng)濟問題；內(nèi)部審計影響企業(yè)職工的團結(jié)和穩(wěn)定，分散管理人員的精力；認為內(nèi)部審計限制了管理層的經(jīng)營自主權(quán)，削弱了管理層的權(quán)威。部分民營企業(yè)雖說設(shè)置了內(nèi)審部門，但內(nèi)部審計部門與其他部門處于平行的地位，致使許多內(nèi)部審計流于形式，缺乏自身應(yīng)有的地位和威信，根本無法保證內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性。
七是財務(wù)管理手段落后。不少民營企業(yè)只有純粹的記賬式會計，幾乎沒有真正建立起計劃、預(yù)算、統(tǒng)計、信息、審計的閉合循環(huán)系統(tǒng)。
實務(wù)學(xué)習(xí)指南
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