集團內部的投資管理是集團重要財務管理問題，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標。定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程序的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。為加強財務控制，以保證集團投資方案的可行性和效率性，我們認為集團投資需關注以下問題： 
　　
　　一、提出可行的集團投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團總部應明確規(guī)定整個集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時，企業(yè)隼團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產業(yè)結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要認真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。 
　　
　　紅塔集團在確定其跨世紀發(fā)展戰(zhàn)略時，提出以煙草為主，絲毫也不放松煙草的發(fā)展思路，而且要利用煙草積累的經驗和資產實現(xiàn)多元化發(fā)展?，F(xiàn)在已經有能源、交通、金融保險、煙草配套工業(yè)、高新技術、建筑器材多元化發(fā)展，它以市場導向，進行低成本的擴展，追求利潤的最大化，減少經營的波動和風險。我們多元化的發(fā)展所涉及的行業(yè)和項目應當是“有所不為，有所必為”，簡單講，就是七搞八不搞。“七搞”就是：搞國家和省的重點項目；搞高新技術；搞朝陽產業(yè)；搞形成規(guī)模的資源開發(fā)型項目；搞好的政策、好的合作伙伴的項目；搞與煙草相配套，能夠擴大煙草的生產鏈，提高煙草的關聯(lián)度的項目；搞與國內外的大企業(yè)、大集團相聯(lián)合的“強強聯(lián)臺”項目?！鞍瞬桓恪敝福郝浜蟮?、即將淘汰的傳統(tǒng)工業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、集體、民營企業(yè)搶飯吃的、規(guī)模小的項目；沒有經過論證和科學決策的項目；缺乏專門人才的項自；資源不清、市場不明的項目；企業(yè)伙伴不理想，容易導致糾紛、扯皮甚至訴訟的項目；不符合國家產業(yè)政策，又容易引起生態(tài)環(huán)境惡化的項目（參見《中國經濟時報》）1998年8月19日）。這種思維很值得推廣。 
　　
　　我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段，集團的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。這種方式下集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業(yè)鏈上，減少母子公司之間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時，必須優(yōu)先考慮產業(yè)的關聯(lián)性，充分考慮核心技術與核心產品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經營領域有所偏重，這樣既有利于整個集團減少風險，又有利于擴大生產規(guī)模，提高生產效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團的經營綜合優(yōu)勢。 
　　　
　　二、投資決策權的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權問題，則有不同的做法：有的集團公司，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的集團規(guī)定，子公司有限額投資權；有的集團公司以子公司所有者權益（自有資本）的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。 
　　
　　三、投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建。投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網(wǎng)絡中調出并補充收集有關總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產品質量、價格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。 
　　
　　投資方案制定后，應報集團最高權力機關審批。集團最高權力機關應考察其是否與集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調并權衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。 
　　
　　四、投資方案實施過程中的財務控制。在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調查，并與財務評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效率。判斷資產使用是否有效率的指標可以采用總資產利潤率、資本保值增值率和剩余收益。在評價結果不理想時，需查找原因，并將結果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產業(yè)，退出戰(zhàn)略。比如，湖南某公司認真總結了以往概算超可研、預算超概算、決算超預算的教訓，有針對性地制定了控制投資的辦法，即投資切塊包干管理辦法，把總投資按概算劃分為幾大快，其中建安工程費（扣除國外材料費）和與建安工程有關的費用包給施工單位，一次包死，不作調整：國內設備費、設備材料價差及國外設備材料運雜費等包給供銷公司；生產職工培訓費、鋪底流動資金、工器具和低值易耗品購置費、綠化費等包給生產廠。投資切塊包干在實踐中取得了很好的效果，各包干單位都精打細算，科學管理，分解指標，層層落實，設計部門實行限額設計，供銷部門積極采用招標、議標方式，貨比三家，盡量采用國產化設備，選購質優(yōu)價低者，財務部門提前介入，積積參與概算編制、合同審查，按工程進度積極撥付資金。由于充分調動起了各有關單位的積極性，共同把關使投資得到有效控制、工程質量和進度也得到了保證。除采用投資切塊包干辦法外，在投資管理上還堅持了過去一些行之有效的辦法。一是不許計劃外項目搭車；二是從嚴控制費用支出，凡是計劃部門批準的費用，必須經總會計師簽字，財務部門方能付款；三是沒有計劃的費用不準支出。貫徹這些辦法是保證投資不超過慨算的重要措施。