民營(yíng)企業(yè)是相對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)而言的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，其包括私營(yíng)、個(gè)體、合作制及民間資本占控股地位的股份合作制集體企業(yè)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。改革開放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從小到大，發(fā)展迅速，90年代進(jìn)入高速發(fā)展新階段。然而，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)完成了資本的原始積累，進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，其在投資能力、成本核算、融資體系、財(cái)務(wù)控制等方面的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。據(jù)資料顯示，1995年以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、資本收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等方面都呈全面下降的趨勢(shì)。因此，民營(yíng)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、創(chuàng)新體制、建立和完善內(nèi)部控制制度，是當(dāng)前必須思考和面對(duì)的問(wèn)題。

　　一、當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問(wèn)題

　　1 產(chǎn)權(quán)問(wèn)題突出。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)一般有兩種形式：一種是單人業(yè)主制，它是由一個(gè)人所有并經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，但這種企業(yè)一般做不大，始終處于小本經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，不存在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。另一種是合伙制企業(yè)，它是由若干人共同所有并經(jīng)營(yíng)。合伙制企業(yè)通常又有兩種形式，一是家庭式企業(yè)，企業(yè)初始資本一般靠家庭成員投入，建立之初沒(méi)有產(chǎn)權(quán)意識(shí)。二是幾個(gè)義氣相投的朋友合辦的企業(yè)，開始時(shí)每人的份額或清甚至不清，但合伙者之間，情重于法，又一心撲在企業(yè)上，沒(méi)有注意產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。由于都是“自己人”，在經(jīng)營(yíng)和安全方面都有保障。但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模式所帶來(lái)的弊端也暴露無(wú)遺：一是企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展的需要吸收合伙人入股，但由于合伙企業(yè)沒(méi)有章法，沒(méi)有具體的財(cái)務(wù)管理制度，很大程度上憑感情、義氣辦事，盈利和虧損后就產(chǎn)生矛盾，造成兄弟反目，朋友結(jié)仇，影響企業(yè)的發(fā)展。二是由于民營(yíng)企業(yè)多數(shù)是業(yè)主或家庭所有的自然人產(chǎn)權(quán)，缺少社會(huì)化的監(jiān)督機(jī)制，因而制約著企業(yè)進(jìn)一步籌集發(fā)展資金。

　　2 忽視企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，企業(yè)隱患不斷。據(jù)有關(guān)資料顯示，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的老板中懂市場(chǎng)、會(huì)營(yíng)銷、善交際的占80%以上，而長(zhǎng)于企業(yè)內(nèi)部管理的只占36%.換句話說(shuō)，許多民營(yíng)企業(yè)老板實(shí)際扮演的角色是高級(jí)采購(gòu)員、營(yíng)銷員、公關(guān)先生，而不是企業(yè)家、經(jīng)理。由此造成許多民營(yíng)企業(yè)職責(zé)不分，越權(quán)行事；無(wú)章可循，有章不循；財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，信息失真；核算不當(dāng)，購(gòu)銷心中無(wú)數(shù)；產(chǎn)品積壓，貨款拖欠；整體配合失調(diào)，人浮于事，企業(yè)處于混亂狀態(tài)。有些老板對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論和方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，認(rèn)為管理是自家內(nèi)部的事，“肉爛了在鍋里”。有些則認(rèn)為在外談一筆生意，賠賺一目了然，抓內(nèi)部管理時(shí)間長(zhǎng)效益不明顯，因而重經(jīng)營(yíng)輕管理。有些老板雖然意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，但苦于無(wú)人點(diǎn)撥，不知道如何下手，內(nèi)外交困之時(shí)，總是先主外，后主內(nèi)，內(nèi)部管理拖了又拖，病疾愈積愈厚，診治愈不得手。如果說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)以其信息靈、渠道短、高效率等優(yōu)勢(shì)占得一方市場(chǎng)的話，那么在其稍具規(guī)模后，由于管理不善，內(nèi)控不嚴(yán)，效率變低，就嚴(yán)重影響了企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的后勁。

　　3 資金短缺，融資手段單一。資金短缺、融資困難問(wèn)題是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展層次中所面臨的最突出的問(wèn)題。據(jù)《產(chǎn)經(jīng)新聞》2001年9月4日?qǐng)?bào)道，1992年—1997年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)自籌資金比重由33 1%上升為42 7%，貸款資金由38 9%下降為22 6%.從民營(yíng)企業(yè)1998年在所有金融機(jī)構(gòu)的貸款余額來(lái)看，它獲得的貸款只占整個(gè)國(guó)家1998年貸款余額的6 5%，這個(gè)比重與民營(yíng)企業(yè)對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所作的貢獻(xiàn)是很不相稱的。長(zhǎng)期以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)資金來(lái)源基本都是以自我積累為主，很少吸收社會(huì)資金入股，全國(guó)2000多萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)只有不超過(guò)20家企業(yè)上市交易，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)均利用不上股市這一融資工具。另一面，由于民營(yíng)企業(yè)規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)的時(shí)間短，缺乏清晰的所有權(quán)和管理結(jié)構(gòu)，還貸能力和企業(yè)的信譽(yù)不高，甚至有違紀(jì)行為，使金融機(jī)構(gòu)感到貸款風(fēng)險(xiǎn)太大，因而，在貸款對(duì)象的選擇上存在“恐私癥”，除去極少數(shù)的民營(yíng)大戶能以良好的貸款擔(dān)保求得一定數(shù)量的貸款外，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)銀行貸款可望而不可及，存在發(fā)展上的供血不足，影響了規(guī)模的壯大和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

　　4 成本控制水平落后。如前所述，民營(yíng)企業(yè)由于家族式的管理特點(diǎn)，因而在成本管理上是相當(dāng)落后的。目前，還有相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)普遍存在成本費(fèi)用核算不實(shí)、控制不嚴(yán)、控制體系不健全等問(wèn)題。有的民營(yíng)企業(yè)只通過(guò)壓縮差旅費(fèi)、水電費(fèi)、材料消耗費(fèi)等來(lái)控制成本，而忽視采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)成本控制方法；只注重生產(chǎn)過(guò)程中抓成本控制，而忽視從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、論證起，使技術(shù)進(jìn)步、成本控制與經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。事前、事中控制能力較低，造成不必要的浪費(fèi)。

　　二、解決民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的對(duì)策

　　1 明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代化企業(yè)制度。希望集團(tuán)起初是一家家族式合伙制企業(yè)，成立之初四兄弟共同創(chuàng)業(yè)，誰(shuí)也沒(méi)有把產(chǎn)權(quán)當(dāng)作一個(gè)問(wèn)題。但在發(fā)展到一定程度后，這種產(chǎn)權(quán)不明晰的合伙制引起了種種糾紛，甚至沖突。希望集團(tuán)的經(jīng)歷告訴我們，民營(yíng)企業(yè)要做大做好，要向更高層次健康發(fā)展，必須重點(diǎn)解決產(chǎn)權(quán)主體一元化問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如得不到切實(shí)解決，就無(wú)法克服血緣家庭關(guān)系的干預(yù)。只有多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型的企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合，從而節(jié)省交易成本，使外部效應(yīng)內(nèi)在化，提高產(chǎn)權(quán)主體對(duì)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的關(guān)切度，使資源配置達(dá)到合理狀態(tài)。解決民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的第一步是對(duì)現(xiàn)在合伙制企業(yè)的股份制改造。在股份化過(guò)程中有許多實(shí)際問(wèn)題要解決，如不上市的股份價(jià)值如何估算，無(wú)形資產(chǎn)如何評(píng)估，管理者和技術(shù)員如何參股等等。但只要明確了股份化之路，這些問(wèn)題總可以從理論和實(shí)踐上逐步解決。

　　2 建立企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了股份制改造后，并不是說(shuō)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題就解決了，現(xiàn)代股份制企業(yè)的有效運(yùn)行還要有一套與之相適應(yīng)的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制。這就是建立企業(yè)內(nèi)部控制制度。一個(gè)沒(méi)有正規(guī)制度，由老板一人說(shuō)了算的企業(yè)，即使實(shí)行了股份制，也是做不好的。當(dāng)然，民營(yíng)企業(yè)由于其行業(yè)分散、業(yè)務(wù)單一、規(guī)模小，因而是不能完全按照大型企業(yè)的方法和要求來(lái)建立功能完善的會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制程序的。但筆者認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)至少可從以下兩個(gè)方面來(lái)完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制：

　　（1）建立企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度，企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。目前許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度還不夠重視，因而造成許多會(huì)計(jì)資料殘缺不全，會(huì)計(jì)信息失真等現(xiàn)象。因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、會(huì)計(jì)人員的職權(quán)、憑證資料的簽署、傳遞、匯集流程、會(huì)計(jì)記錄和財(cái)務(wù)報(bào)告的編制與報(bào)送事項(xiàng)作出明確的規(guī)定。特別是要多下功夫管好賬務(wù)和財(cái)產(chǎn)，對(duì)管賬和管財(cái)產(chǎn)的人員，應(yīng)選擇誠(chéng)實(shí)信用的人進(jìn)行，會(huì)計(jì)、出納、保管應(yīng)分別安排人員，賬務(wù)的處理不記流水賬，應(yīng)采用復(fù)式記賬法。重大開支和日常零星開支的財(cái)務(wù)賬應(yīng)增加其透明度，出現(xiàn)財(cái)務(wù)、財(cái)產(chǎn)不清問(wèn)題，應(yīng)共同協(xié)商解決，不能私自處理。

　?。?）建立企業(yè)內(nèi)部稽查制度。在民營(yíng)企業(yè)中還有一種容易引起財(cái)務(wù)糾紛的現(xiàn)象。大家一開始都很“理智”地訂出財(cái)務(wù)收支管理辦法，也訂出每個(gè)人應(yīng)支的薪水，可是到生意逐漸好起來(lái)時(shí)，以前所訂的辦法慢慢地被破壞了。有人認(rèn)為他對(duì)這個(gè)生意出力最大，多開支點(diǎn)錢是應(yīng)該的；有人有了急用，認(rèn)為也不妨借用點(diǎn)公款，反正大家是好朋友嘛，誰(shuí)還會(huì)計(jì)較這種“小事”？然而，許多問(wèn)題都是由“小事”引起的。因此，建立企業(yè)內(nèi)部稽核制度就顯得很必要。內(nèi)部稽核一般包括事前審核和事后復(fù)核兩方面。事前審核是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事前審核，一般在記賬前進(jìn)行，重點(diǎn)是對(duì)財(cái)務(wù)收支的控制。事后復(fù)核是在記賬后對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的審核，重點(diǎn)對(duì)會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)報(bào)表的復(fù)核。民營(yíng)企業(yè)由于崗位設(shè)置較少，在職責(zé)劃分上，要注意不相容職責(zé)的分離，如出納、總賬與稽核，出納與總賬、明細(xì)賬的分離等。

　　3 加強(qiáng)資金管理。一是壓縮成品資金占用，搞活資金。要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)出質(zhì)量好，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，適銷對(duì)路的產(chǎn)品；建立一支素質(zhì)好的銷售隊(duì)伍，明確責(zé)任，任務(wù)到人，獎(jiǎng)罰分明，定期兌現(xiàn)；要清倉(cāng)查庫(kù)，薄利多銷，處理積壓產(chǎn)品和多余積壓物資，壓縮生產(chǎn)性開支。二是抓緊清理貨款拖欠，收回資金。要改變財(cái)會(huì)部門坐等貨款回籠的被動(dòng)狀況，加大對(duì)資金運(yùn)籌的調(diào)控力度。為了防止前清后增、新的外欠產(chǎn)生，要制定銷貨與回款同步發(fā)展的管理措施，如按風(fēng)險(xiǎn)類別劃分客戶，建立客戶信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)分析制度，確保銷貨款的及時(shí)回收。三是規(guī)范企業(yè)融資行為，籌集資金。要確立多元融資意識(shí)，走間接融資與直接融資相結(jié)合的路子。大力開展招商引資，借助外力加以發(fā)展；推行股份制，吸收社會(huì)閑散資金入股。有條件的民營(yíng)企業(yè)要與國(guó)內(nèi)外的大公司合作，合資。采取兼并、收購(gòu)和資產(chǎn)重組，將企業(yè)改造為規(guī)范化的上市公司來(lái)實(shí)現(xiàn)融資。同時(shí)，要克服輕資金信用的現(xiàn)象，保持良好的融資信譽(yù)，形成借———還———借的良性態(tài)勢(shì)。四是加強(qiáng)資金監(jiān)管，用好資金。要制定資金有償占用及獎(jiǎng)罰的各種辦法，在資金使用上實(shí)行內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)控。把企業(yè)有限的資金真正用在刀口上，克服資金使用中的隨意性和盲目性。

　　4 加強(qiáng)成本控制。成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的重要保障，也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。首先，要建立成本會(huì)計(jì)制度，確定成本費(fèi)用會(huì)計(jì)處理原則和成本費(fèi)用的開支范圍。其次，通過(guò)預(yù)算和考核，運(yùn)用量本利分析法，落實(shí)企業(yè)成本目標(biāo)和責(zé)任。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核工作中，要把成本指標(biāo)作為一個(gè)層層考核的主要指標(biāo)，從而保證成本目標(biāo)的順利完成。第三，拓展成本考核范圍，不僅要考核產(chǎn)品的售前成本，還要考核售后成本；不僅要考核有形成本，還要考核無(wú)形成本。從而提高成本管理水平，不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。