經(jīng)典案例

　　不用深入現(xiàn)場(chǎng)，直接通過(guò)財(cái)務(wù)部監(jiān)控室電腦就可以掌控一線班組所有材料消耗情況，就連一條螺栓都會(huì)一清二楚；出多少煤掙多少錢，干多少活用多少料，每天工資得多少，公平公正公開，職工心里亮堂堂；借助先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可以對(duì)每一筆款項(xiàng)進(jìn)行即時(shí)的追溯查詢、監(jiān)控預(yù)警和分析考核；現(xiàn)如今，憑借“嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、精細(xì)穩(wěn)健、制度嚴(yán)明、流程規(guī)范”的特有管理文化，依托自行開發(fā)的“煤炭企業(yè)成本自主管理資源規(guī)劃系統(tǒng)”“煤炭企業(yè)成本預(yù)算智能管控系統(tǒng)”和“基于內(nèi)部模擬市場(chǎng)的適時(shí)預(yù)算控制”等一系列先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段和方法，峰峰集團(tuán)的財(cái)務(wù)整體調(diào)控能力與管理水平顯著提高。

　　峰峰集團(tuán)充分運(yùn)用金融和信貸政策。針對(duì)不同時(shí)期國(guó)家金融政策的變化，合理籌劃資金來(lái)源和使用，通過(guò)資金集中管理，減少資金沉淀，保證資金流轉(zhuǎn)效率。獲取信貸支持，減少利息支出，每年為企業(yè)節(jié)約資金400萬(wàn)元。組織發(fā)行企業(yè)債券和中期票據(jù)，募集資金20億元，與同期銀行貸款利率比，5年為企業(yè)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用約1.4億元。今年1-5月份，他們針對(duì)不同的銀行采取不同的融資政策，堅(jiān)持基準(zhǔn)利率不上浮或少上??；按照比價(jià)招標(biāo)方式取得貼現(xiàn)資金；以保證金方式取得銀行承兌匯票；以大票折小票方式盤活資金等，為企業(yè)創(chuàng)造效益3166萬(wàn)元。

　　“是創(chuàng)新給峰峰集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了新的動(dòng)力，是穩(wěn)健有序的財(cái)務(wù)管控新模式為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)了資金保證。”集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師張建鋒如是說(shuō)。

　　預(yù)算管控新機(jī)制減少跑冒滴漏

　　今年5月份，一份大紅請(qǐng)柬寄至峰峰集團(tuán)，誠(chéng)邀集團(tuán)財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人到重慶全國(guó)煤炭企業(yè)管理創(chuàng)新會(huì)議上做經(jīng)驗(yàn)介紹。峰峰集團(tuán)的預(yù)算管理模式得到越來(lái)越多行內(nèi)業(yè)界的垂青。

　　這源于近年來(lái)峰峰集團(tuán)在創(chuàng)新預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)精細(xì)管控方面方面進(jìn)行的大膽探索和嘗試。他們創(chuàng)立的“五三一”預(yù)算管控機(jī)制，涵蓋了財(cái)務(wù)工作“預(yù)算管理、成本管理、資金管理、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理”五個(gè)方面，新機(jī)制讓財(cái)務(wù)工作羽翼豐滿。

　　自2005年開始，峰峰集團(tuán)便開始了預(yù)算管理的深入探索，他們制定“集團(tuán)、礦廠、區(qū)隊(duì)（車間）、班組、崗位”五級(jí)預(yù)算主體。集團(tuán)公司重點(diǎn)保證戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃落實(shí)、對(duì)二級(jí)單位進(jìn)行績(jī)效考評(píng)；礦廠以成本為中心，制定完善內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，做好預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)；區(qū)隊(duì)按照作業(yè)計(jì)劃分解執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，優(yōu)化勞動(dòng)組織，合理安排工作任務(wù)；班組抓好現(xiàn)場(chǎng)定額控制，做好上下工序結(jié)算，制定班組內(nèi)部分配辦法；崗位人員按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行操作，減少跑冒滴漏，進(jìn)行技術(shù)革新，提高工作效率。

　　此外，明確了“決策層、管控層、業(yè)務(wù)層”三種管控職能，即決策層制定預(yù)算、管控層監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)層執(zhí)行落實(shí)預(yù)算。促使了各層級(jí)分工明確，職權(quán)明晰。實(shí)現(xiàn)了“縱向管控與橫向協(xié)同相統(tǒng)一”，縱向管控延伸到基礎(chǔ)作業(yè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)之間按照工序流程進(jìn)行橫向控制，部門之間實(shí)現(xiàn)信息共享。

　　“近年來(lái)，在財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新方面，我們可謂收益頗豐。2007年自行開發(fā)‘煤炭企業(yè)成本自主管理資源規(guī)劃系統(tǒng)’獲得‘河北省科技成果二等獎(jiǎng)’；2009年研發(fā)的‘煤炭企業(yè)成本預(yù)算智能管控系統(tǒng)’獲得‘河北省科技成果三等獎(jiǎng)’；2010年進(jìn)一步開展的‘煤炭企業(yè)成本預(yù)算管控系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施’項(xiàng)目，并獲得‘河北省管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)’和‘中國(guó)煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)’。”部長(zhǎng)夏學(xué)英如數(shù)家珍。

　　“作業(yè)成本預(yù)算控制”新模式延伸成本管理鏈條

　　成本是企業(yè)的根脈。

　　傳統(tǒng)的成本管理，只重視了指標(biāo)的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對(duì)過(guò)程控制的有效手段，往往是指標(biāo)分下去以后，出現(xiàn)大量調(diào)整因素，結(jié)果是二級(jí)單位完成指標(biāo)，集團(tuán)公司整體預(yù)算超支，存在上下兩張皮現(xiàn)象。

　　“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。”峰峰集團(tuán)“作業(yè)成本預(yù)算控制”的新模式把成本管理鏈條不斷延伸，“約法三章”更加細(xì)化。

　　由原來(lái)縱向分解成本指標(biāo)，改為按工序流程橫向控制指標(biāo)，在崗位之間引入市場(chǎng)理念，通過(guò)梳理、調(diào)整生產(chǎn)礦井內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，把集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)以產(chǎn)品和價(jià)格的形式，落實(shí)到每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)和崗位上。

　　通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部建立市場(chǎng)化成本控制體系，優(yōu)化作業(yè)流程、完善價(jià)格體系、推進(jìn)自主式、精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)了核算到崗、日清日結(jié)。一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料顯示，扣除各項(xiàng)政策性增支因素后，2010年原煤成本比2009年降低5.36元/噸，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益9100萬(wàn)元。

　　薛村礦職工田斐深有體會(huì)：“現(xiàn)在好了，實(shí)行市場(chǎng)自主式管理后，掙多少當(dāng)天就能知道，心里總是亮堂堂的。”

　　成本管理由以往礦長(zhǎng)部室為主向崗位職工轉(zhuǎn)變，由少數(shù)人管向人人都來(lái)管轉(zhuǎn)變。大家都切實(shí)感受到，省下的就是自己的，每一分錢都要將打細(xì)算，每一個(gè)材料都不能浪費(fèi)。

　　考勤員許現(xiàn)林說(shuō)，我們?cè)诿總€(gè)班都會(huì)把當(dāng)班考核的所有數(shù)據(jù)錄入電腦，系統(tǒng)會(huì)按照預(yù)先設(shè)定的程序換算出每個(gè)職工的當(dāng)班工資，這樣“日成本、日利潤(rùn)、日工資”都清清楚楚。

　　“我們與國(guó)內(nèi)頂尖企業(yè)海爾進(jìn)行對(duì)標(biāo)，提出集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全管控。‘全員參與、責(zé)任明確、日清日結(jié)’才能調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者增收節(jié)支的積極性。”財(cái)務(wù)部主任師高文贊說(shuō)，“是‘精細(xì)化、流程化、信息化’的成本預(yù)算管控模式，讓峰峰集團(tuán)牽住了成本管理的‘牛鼻子’。”

　　資金精細(xì)管控確保資金有效使用

　　2010年，峰峰集團(tuán)原煤產(chǎn)量完成2000萬(wàn)噸，精煤產(chǎn)量完成1040萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入完成700億元，同比增加395億元，增長(zhǎng)1倍多，企業(yè)進(jìn)入跨越發(fā)展的新階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難增多，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出更新、更高要求。

　　井下職工挖煤不容易，必須當(dāng)好家理好財(cái)，管好用好每一分錢。為了強(qiáng)化資金精細(xì)管控，他們提出“以收定支、量入為出”的原則，編制、審批和執(zhí)行資金預(yù)算，保重點(diǎn)、保急需，嚴(yán)格控制預(yù)算外和非生產(chǎn)性支出。建立月度資金調(diào)度例會(huì)制度，掌握資金收支狀況，及時(shí)解決資金運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的問(wèn)題。今年以來(lái)，實(shí)施資金管理體制改革，實(shí)行收支兩條線，縮減銀行賬戶，積極推行“雙卡”管理模式，外出使用“公務(wù)卡”，報(bào)銷結(jié)算使用“結(jié)算卡”；運(yùn)用網(wǎng)上銀行、POS機(jī)等先進(jìn)手段，提高工作效率，進(jìn)一步增強(qiáng)了集團(tuán)資金管控能力，確保資金的有效使用，降低了企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。