當(dāng)一個國家想用50年、一代人的時間，去完成其他國家需要200年、四代人的時間完成的事情，除了勤奮、努力、抓住機(jī)會以及上帝的眷顧，恐怕沒有什么速效的方法了。

　　沒錯，主角就是中國。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，在西方早已完成工業(yè)化積累兩百多年后，中國才開始改革開放的步伐，耽誤的時間無法補(bǔ)上來，唯一的辦法就是只爭朝夕，于是我們看到到處的大干快上，看到城市的日新月異，看到GDP與CPI發(fā)燒式的增長。

　　而最快的速度還是企業(yè)，除了中石油、中石化這類壟斷性企業(yè)是靠著資源優(yōu)勢獲取爆炸式增長外，中國大多數(shù)成長型企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正的高速度、高增長。海爾用了20多年實(shí)現(xiàn)了千億的夢想，躋身世界白電領(lǐng)軍企業(yè)；萬科用了20多年實(shí)現(xiàn)了千億的夢想，成為全球房地產(chǎn)的NO.1；聯(lián)想用了20多年成為全球PC企業(yè)的生力軍。不僅是這些明星企業(yè)，馬云帶領(lǐng)的阿里巴巴、董明珠帶領(lǐng)的格力、梁穩(wěn)根領(lǐng)銜的三一，他們成為中國企業(yè)在全球的新一輪領(lǐng)跑者，他們的發(fā)展速度令世界驚訝。

　　但上帝是公平的。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，速效的成功，要么有泡沫，要么有巧合。如果是泡沫，那么我們要問泡沫到底是什么，如何去擠破這些泡沫，獲得后發(fā)優(yōu)勢；如果是巧合，那么我們要問題的問題是，為什么會發(fā)生這種巧合，什么讓我們獲得了上帝的眷顧，我們?nèi)绾伪３治覀兊南劝l(fā)優(yōu)勢。對這個問題的關(guān)注和研究，越來越讓我們了解到，過去的30年間，中國企業(yè)的利潤到底從何而來，未來的30年，我們?nèi)绾伪３殖掷m(xù)增長的勢頭，實(shí)現(xiàn)利潤的突破。

　　利潤前傳：外部三要素，機(jī)會、資源、關(guān)系，誰用誰知道；內(nèi)部三要素，勤奮、情感、能人，一個都不能少。

　　首先看過去企業(yè)創(chuàng)造利潤的外部三要素。改革開放之初，機(jī)會是第一生產(chǎn)力，誰最先抓住機(jī)會，誰最先行動，誰最先冒險(xiǎn)，往往他就會成為第一個吃螃蟹的人，而上帝往往會眷顧他們。

　　而如何使用資源，如何將閑置的資源、彼此毫無聯(lián)系的資源整合起來，這成為改革之初中國民營企業(yè)家的專長，這一點(diǎn)往往會被后來的評論家們稱之為“原罪”，但第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，客觀的說，以今時今事的觀點(diǎn)，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者們在政策的夾縫中生存，他們信仰“制度沒有規(guī)定的都可以干”，與大多數(shù)人大腦當(dāng)中固化的“制度沒有規(guī)定的都不能干”形成鮮明對比。

　　還有一個重要的外部因素是關(guān)系。當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)征程，企業(yè)家不僅要處理好與客戶的關(guān)系、與政府的關(guān)系、與合作伙伴的關(guān)系、與競爭對手的關(guān)系，還要處理好與家人的關(guān)系、與朋友的關(guān)系等等。這個過程中，能在各種關(guān)系中游刃有余，處理好人和事各個層面的溝通和交流問題，這本身就是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作，但最早的那一批創(chuàng)業(yè)者真的做到了，這也是為什么很多創(chuàng)業(yè)者都是談判與溝通高手的原因之一。

　　再看過去企業(yè)創(chuàng)造利潤的內(nèi)部三要素。盡管全世界的企業(yè)家與生俱生的風(fēng)格之一就是勤奮，但說到中國企業(yè)家，全世界還是會用“勤奮”這個詞來形容他們，這種勤奮與其說是企業(yè)家的自愿，倒不如說“被逼的”，因?yàn)槭袌鲇嵪⑷f變，稍有不慎，機(jī)會就變成別人的，而勤奮本身也成為企業(yè)獲得競爭力的一個因素之一，我們現(xiàn)在所看到的優(yōu)秀企業(yè)大多都具有勤奮的天性。

　　情感是企業(yè)內(nèi)部的第二個利潤要素。中國企業(yè)缺少職業(yè)化管理的土壤，這是現(xiàn)實(shí)，所以在缺少職業(yè)化啟蒙的情況下，靠情感凝聚和維系團(tuán)隊(duì)就成為早期中國企業(yè)家管理的獲勝之道，情感往往會伴隨著權(quán)謀的質(zhì)疑之聲，但無論如何我們還是要感謝情感，因?yàn)橹袊髽I(yè)的最初創(chuàng)業(yè)之路，我們滿眼看到的全是情感。

　　能人是企業(yè)內(nèi)部的第三個利潤因素，也是最重要的一個。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者都是能人，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都不乏能人。什么是能人，其實(shí)就是用最快的速度與方法獲得結(jié)果的人。正是因?yàn)橛羞@些人的存在，中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之路才得以快速推開，而所謂成也能人、敗也能人，很多企業(yè)之所以衰退，也是因?yàn)槟苋说碾x開。

　　利潤后傳：外部三要素，向市場要利潤、向客戶要利潤、向?qū)κ忠麧?；?nèi)部三要素，向戰(zhàn)略要利潤、向管理要利潤、向團(tuán)隊(duì)要利潤（這里暫不能展開，請大家關(guān)注第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的最新公開課）。

　　向戰(zhàn)略要利潤：給企業(yè)家的關(guān)鍵詞是因果與果因。如果說過去是靠機(jī)會、資源、能人獲得成功，那么接下里的中國企業(yè)將面臨的問題是，機(jī)會不再到處有，資源不再稀缺，能人不再持續(xù)。這種情況下，如何贏利？第一個關(guān)鍵詞是回歸市場。要建立的利潤思維是：種下什么因，就收獲什么果。這就意味著，你想5年之后上市嗎？請你從今天開始種下正確的因，比如正規(guī)化；你想打造百年老店嗎？請你開始投資團(tuán)隊(duì)，投資管理模式，從今天開始種下正確的因，收獲未來的果。而后面的“果因”其實(shí)是告訴企業(yè)家，在考慮戰(zhàn)略的時候，首先要鎖定結(jié)果，然后再逆向?qū)ふ以?，這是戰(zhàn)略的方式。

　　向管理要利潤：給企業(yè)家的關(guān)鍵詞是輸入與輸出。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，過去靠營銷就可以帶來利潤，靠研發(fā)和新產(chǎn)品就能帶來利潤，但未來的中國企業(yè)更需要管理模式和管理方法的突破，這種突破會成為企業(yè)未來主要的利潤之源。這種情況下，管理模式強(qiáng)調(diào)的是輸入與輸出，也就意味著，你要開始考慮人、財(cái)、物如何做正確的輸入，才能獲得我們真正想要的輸出。

　　向團(tuán)隊(duì)要利潤：給企業(yè)的關(guān)鍵詞是利己與利他。這一點(diǎn)稻盛和夫先生講的再明確不過了，大家可以關(guān)注稻盛和夫先生的六項(xiàng)精進(jìn)。

　　向市場要利潤：給企業(yè)的關(guān)鍵詞是交易與交融。對于交易，所有人都清楚它的意思何在，之所以加入了“交融”其實(shí)是在告訴企業(yè)家，你與客戶的關(guān)系不再是一錘子買賣，你要讓客戶加入到研發(fā)的隊(duì)伍中來，你要讓客戶自覺自愿的反饋你的產(chǎn)品問題，你要讓客戶成為你新產(chǎn)品的一部分等等，這才是未來中國企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變的思維之一。

　　向客戶要利潤：給企業(yè)的關(guān)鍵詞是認(rèn)知與認(rèn)同。認(rèn)知相對簡單，但做到認(rèn)同就難了，因?yàn)檎J(rèn)同的關(guān)鍵在于，你不僅滿足了我的需求，你還獲得了我的尊敬。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，這要求企業(yè)要做到知行合一，尤其是自己的愿景、使命、核心價(jià)值觀，你真正做到了，客戶才會尊敬你。

　　向?qū)κ忠麧櫍航o企業(yè)的關(guān)鍵詞是共生與共贏。你越來越與對手形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這個生態(tài)是一個產(chǎn)業(yè)鏈，大家需要共同把產(chǎn)業(yè)鏈做大，這個時候你會發(fā)現(xiàn)，你與對手真的有一種一損俱損、一榮俱榮的關(guān)系，如何尋找共贏，如何尋找在滿足客戶需求上的合作，這才是核心。