雖然各個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況大相徑庭，但CFO（首席財(cái)務(wù)官）在危機(jī)中及危機(jī)后都面臨3項(xiàng)重要挑戰(zhàn)：他們必須確保自己的公司擁有維持運(yùn)營(yíng)和增加投資的現(xiàn)金流；同時(shí)為潛在危機(jī)做好準(zhǔn)備；另外還需應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上的混亂，并從中尋找良機(jī)，加以利用，為公司未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　尋求戰(zhàn)略流動(dòng)性

　　CFO在應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)時(shí)的第一要?jiǎng)?wù)就是現(xiàn)金流和負(fù)債管理。應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的財(cái)務(wù)措施是由公司的財(cái)務(wù)狀況決定的。

　　現(xiàn)金枯竭、債務(wù)纏身的公司為生存而掙扎，他們應(yīng)當(dāng)立即采取積極行動(dòng)，改進(jìn)現(xiàn)金流，優(yōu)化營(yíng)運(yùn)資本，為債務(wù)爭(zhēng)取更有利的條款。因此需要尋求降低成本的方法，推遲或暫停投資，并與業(yè)務(wù)部門(mén)主管一起探討節(jié)約成本的方法。

　　而現(xiàn)金流良好的公司可以采取更主動(dòng)、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的措施。重新審視其戰(zhàn)略流動(dòng)性可以令其獲益匪淺，博斯公司最近的一份研究報(bào)告也證明了這點(diǎn)。研究顯示，僅僅在北美地區(qū)，金融服務(wù)業(yè)之外年收入超過(guò)10億美元的公司當(dāng)中，資產(chǎn)負(fù)債表上就有超過(guò)9500億美元的閑置營(yíng)運(yùn)資本。這些公司現(xiàn)在可以好好考慮如何運(yùn)用這些閑置資本，讓其產(chǎn)生源源不斷的現(xiàn)金流。一方面應(yīng)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面則要摒棄低效生產(chǎn)力，以節(jié)約成本。

　　提防潛在危險(xiǎn)

　　CFO通常都是對(duì)公司過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行報(bào)告，以及改進(jìn)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，遵守薩班斯—奧克斯利法案及其他最新規(guī)章制度。但在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，CFO還應(yīng)該計(jì)劃未來(lái)。

　　為了識(shí)別近期和長(zhǎng)期的潛在危險(xiǎn)，CFO需要審視未來(lái)計(jì)劃。這些計(jì)劃并不應(yīng)該僅僅是過(guò)去那種籠統(tǒng)的五年計(jì)劃，或者是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理，相反，CFO應(yīng)當(dāng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，采用壓力測(cè)試或者情景分析，了解和預(yù)測(cè)客戶(hù)和產(chǎn)品組合中更大變化帶來(lái)的影響。他們也可以對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)在其戰(zhàn)略發(fā)展和規(guī)劃中所進(jìn)行的假設(shè)提出疑問(wèn)。這要求CFO估計(jì)未來(lái)可能的業(yè)務(wù)范圍和現(xiàn)金流，并且辨別和監(jiān)測(cè)一系列顯示潛在困難的指標(biāo)，為迎接未來(lái)挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。

　　缺乏管理或者管理不善的商品、匯率、利率風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)帶來(lái)致命的危險(xiǎn)。套期保值是個(gè)很好的例子。許多公司都不清楚自己的風(fēng)險(xiǎn)敞口有多大，想當(dāng)然的認(rèn)為自己不需要對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，或者認(rèn)為套期保值太昂貴。而即便當(dāng)公司進(jìn)行對(duì)沖交易時(shí)，也存在錯(cuò)誤操作的可能，即套期保值期限太短，或者過(guò)于依賴(lài)有極大跌價(jià)可能的期貨交易。

　　CFO應(yīng)該確定并量化最大凈風(fēng)險(xiǎn)敞口和敏感性，以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素。他們還需評(píng)估哪些風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，而哪些風(fēng)險(xiǎn)是可以通過(guò)持有替代品良好管理的。

　　危中尋機(jī)

　　當(dāng)CFO解決了緊迫的生存問(wèn)題，優(yōu)化了公司資產(chǎn)負(fù)債表后，他們可以將工作重心轉(zhuǎn)向如何利用經(jīng)濟(jì)衰退帶來(lái)的機(jī)會(huì)。財(cái)務(wù)健康的公司可以通過(guò)更有創(chuàng)造力和積極性的策略增加市場(chǎng)占有率，贏得對(duì)價(jià)格敏感的客戶(hù)，也可以購(gòu)置新的資產(chǎn)和擴(kuò)大產(chǎn)能（比如升級(jí)其人才庫(kù)）。對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)提供了難得的擴(kuò)充業(yè)務(wù)組合的機(jī)會(huì)。

　　比如，現(xiàn)在可以考慮如何利用并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中出現(xiàn)了大批踴躍的購(gòu)買(mǎi)者，而收購(gòu)目標(biāo)估值也非常有吸引力。

　　指標(biāo)顯示經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇過(guò)程或許非常緩慢。但那些能夠減少混亂、降低風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)會(huì)的CFO，將會(huì)得到千載難逢的為公司賺取利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。