過去十年間，執(zhí)行和戰(zhàn)略是截然不同的兩件事，這種觀念深植于管理思維中。如果你用谷歌(Google)搜索一下“A mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed”（平庸戰(zhàn)略如果執(zhí)行有力、勝過執(zhí)行不力的卓越戰(zhàn)略）這句話，會得到超過42,600多條結(jié)果。這種觀念源自何處，已經(jīng)無從考證，但在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅余波未了的2002年，現(xiàn)已成為摩根大通(JPMorgan Chase) CEO的杰米·戴蒙(Jamie Dimon)稱：“無論何時，我都寧愿要的執(zhí)行和二流的戰(zhàn)略，而不要出色的想法和平庸的管理。”同年，聯(lián)合信號公司( AllicdSignal)前CEO拉里·博西迪(Larry Bossidy)，在他和別人合著的暢銷書《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學問》( Execution: The Discipline of Getting Things Done)中也說道：“戰(zhàn)略失敗，最常見的原因就是執(zhí)行不力。”

　　戴蒙和博西迪的觀點是，執(zhí)行是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。這種想法雖然流傳共廣，卻是錯誤的。也正因為其廣為流傳，所以沒有人質(zhì)疑它的正確性。不妨假設(shè)你提出了—個理論，認為天體圍繞地球運轉(zhuǎn)。但是漸漸的，你發(fā)現(xiàn)這個理論并不能很好地預(yù)測恒星和行星的運動軌跡。這時，以下兩種做法中，你覺得哪種更理性呢？一是對宇宙圍繞地球運轉(zhuǎn)的理論本身提出質(zhì)疑，二是堅持原有理淪，同時不斷提出更復(fù)雜、更費解和更不可能的說法來解釋這種偏籌。如果依循戴蒙和博西迪的觀點，而不是奧卡姆剃刀原則(Occam's razor)，你就會陷入許多不必要且無用的循環(huán)中。

　　不幸的是，人們在分析戰(zhàn)略失敗的原因時，尤其是在有咨詢公司參與的情況下，通常就是陷入了這樣的循環(huán)。事實上，戴蒙和博西迪的說法對于咨詢公司而言可謂是天賜福音，因為無論咨詢公司犯了什么錯，都可以歸咎于客戶執(zhí)行不力。他們可以堂而皇之地說：“如果你們失敗，錯不在我們提出的戰(zhàn)略方案，而在于你們的執(zhí)行。（為了幫助你們解決這個問題，我們建議再給你們做些變革管理的咨詢項目）”

　　當然，請咨詢公司來做項目，對絕大多數(shù)公司來說都起不到提高業(yè)績的作用。我來給大家支一招吧——與其雙倍下注，寄希望于盛行的理論發(fā)揮效力，還不如考慮一種簡單的可能性，那就是這個理論其實是錯誤的。

　　讓我們來思考一下各卓越但執(zhí)行不力這種說法。如果一個戰(zhàn)略帶來的結(jié)果并不理想，我們怎么能說這個戰(zhàn)略是卓越的呢？給“卓越”下這么一個定義，可真是有些荒謬。戰(zhàn)略的目的就是要取得良好的成果，如果做不到這一點，還能說這個戰(zhàn)略是卓越的嗎？還有其他什么領(lǐng)域，人們付出了努力，而結(jié)果一敗涂地，但人們還稱這件事是卓越的？一出“卓越”的百老匯音樂劇開演一周就收場了？一場“卓越”的競選活動竟讓對手獲勝了？我們只要想一想就會明白，只有取得非凡結(jié)果的戰(zhàn)略，才能真正稱得上是卓越的戰(zhàn)略。沒能取得良好結(jié)果的戰(zhàn)略，就是失敗的戰(zhàn)略。

　　在下文中我將說明，有人認為我們只能在平庸但執(zhí)行有力的戰(zhàn)略與卓越但執(zhí)行不力的戰(zhàn)略間二選一，這種想法是根本錯誤的。這種觀念狹隘無益，會招致許多不良后果。不過，所幸如果我們換個角度看待戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的對立問題，就能改變最終結(jié)果。

　　首先，讓我們探討一下，人們對戰(zhàn)略普遍持有的觀念可能帶來的不良后果。

　　錯誤的比喻

　　人們普遍認為，戰(zhàn)略屬于高層管理者的職責，他們通常在外部顧問的協(xié)助下制定戰(zhàn)略，然后交由組織內(nèi)其他人去執(zhí)行。我們常常用人體來比喻上述過程。大腦（即最高管理層）負責思考和抉擇，身體（即組織）則按大腦的指令行事。每一個動作的成功完成都包含了兩個不同的要素：大腦的構(gòu)思和身體的執(zhí)行。在構(gòu)思階段，大腦做出決斷：“我要把叉子撿起來。”然后是執(zhí)行階段，手盡責地把叉了撿起來。手不做決策，只做動作。整個流程是單向的，從大腦這個構(gòu)思者流向手這個執(zhí)行者。因此，手是一個“無選擇的執(zhí)行者”( choiceless doer)。

　　把大腦和身體的關(guān)系以及它們之間實際的作用順序如此簡化，神經(jīng)學家可能會頗有微詞，但是用它描述人們普遍接受的組織戰(zhàn)略模式卻很恰當：戰(zhàn)略就是做選擇，執(zhí)行就是做事情。

　　為了說得更具體一點，我們來看一家大型零售銀行的例子。該行CEO和他的管理團隊制定了一項客戶戰(zhàn)略，然后傳達至各個分行，由分行的客服代表在日常工作中遵照執(zhí)行。客服代表就是“無選擇的執(zhí)行者”。他們根據(jù)工作手冊的規(guī)定接待顧客、處理業(yè)務(wù)、推廣產(chǎn)品以及銷售產(chǎn)品。至于做出各種決策的責任，則全部交給上級領(lǐng)導(dǎo)。一線員工根本不用做任何決策，只管做事。

　　我們再來看一段本人20世紀80年代初與一家大型零售銀行的合作經(jīng)歷。當時，該行正在調(diào)整自己的戰(zhàn)略，而我作為一名年輕的咨詢順問，主動請纓去觀察出納員的工作，以便更好地了解銀行的運行情況。我的觀察對象是某個分行的優(yōu)秀出納員瑪麗。觀察了幾個星期后，我發(fā)現(xiàn)瑪麗訂接待顧客有著不同的方式。對某些顧客，她彬彬有禮，辦事高效專業(yè)。對有些顧客，她花的時間更多一些，可能建議他們把支票賬戶里多余的錢轉(zhuǎn)入收益較高的儲蓄賬戶，或者向他們介紹銀行新推出的服務(wù)項目。對另一些顧客，她會詢問他們的子女、度假或健康情況，卻極少談到銀行和金融服務(wù)。在這種閑話家常的非正式交流過程中，業(yè)務(wù)辦理并沒有被耽誤，但所花的時間要多得多。總而言之，瑪麗看起來有三種截然不同的顧客接待方式。

　　后來，我把瑪麗請到一旁，詢問她的接待方式。她解釋說：“顧客可以分成三大類。第一類人不喜歡銀行服務(wù)，他們來就是存?zhèn)€錢，轉(zhuǎn)個賬什么的，然后就走了。他們希望我態(tài)度要好，辦事要快。如果我給他們提一些理財建議，他們會說‘那不是你的工作’。”

　　“第二類顧客無意拿我當朋友，但把我當成個人理財顧問，希望我能為他們打理他賬戶。”她打開一個抽屜，指著一排檔案卡說，“對于這些顧客，我做了這些小卡片，把他們所有的賬戶信息都記錄下來，這樣就能給他們提供具體的建議，他們也希望我這樣做。但我要是問起他們的孩子或髖部手術(shù)之類的事情，他們就會覺得我是在浪費他們的時間，甚至認為是干涉他們的生活。”

　　“最后，還有第三類顧客把來銀行當做一項重要的社交活動，他們來這里的目的之一是看望自己喜歡的出納員。你觀察一下排隊的人，會發(fā)現(xiàn)有些人情愿讓后面的人先辦業(yè)務(wù)，自己等著某個出納員空出來。對于這類顧客，我一方面要給他們辦理業(yè)務(wù)，同時還得和他們閑話家常。如果我不這么做，他們就會覺得這不是他們想要的社交活動，于是就會對我們的服務(wù)大失所望。”

　　瑪麗的這番活激起了我的好奇心，于是我請她告訴我工作手冊的哪一頁介紹了這種頗具戰(zhàn)略性的顧客分類方法以及差異化的服務(wù)模式。不料她的臉頓時變得煞白，因為工作手冊里當然沒有這些內(nèi)容。她解釋道：“那只是我自己的嘗試，我想讓顧客開心，所以就盡力這樣做了。”

　　我接著追問道：“可是，對于中間那類順客，你得自己做卡片，把賬戶信息綜合在一起，其實這些工作本來可以設(shè)計成由銀行系統(tǒng)做的。”（當然，銀行系統(tǒng)最終確實這樣做了，建立起復(fù)雜的客戶信息電腦檔案，與瑪麗做的檔案卡很相似）我繼續(xù)說道：“坦率地講，其他的出納員和顧客都可以從你的這種做法中受益。你為什么不跟經(jīng)理談?wù)勥@三類顧客的事情，并建議采用不同的做法？”

　　瑪麗有點受不了了。她突然不耐煩地回答道：“我為什么要那么做？我只是盡力做好自己分內(nèi)的工作。管理層才不會對一個出納員的話感興趣。”

　　銀行要求瑪麗做一個“無選擇的執(zhí)行者“。她拿到的工作手冊實質(zhì)上只強調(diào)“交易就是一切——只要完成交易、待人友善就行”。但是，她的經(jīng)驗和洞察力告訴她不只是這樣。她懂得銀行的終極目標是讓顧客開心，于是決定建立和實施自己的客戶服務(wù)模式。為此，她必須拒絕“無選擇的執(zhí)行者”這個角色。她沒有遵從出納工作手冊的規(guī)定提供低水平的服務(wù)，而是決定在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做出自己的決策。我敢說，她決定做一些有戰(zhàn)略意義的事情。

　　但是，瑪麗同樣很清楚自己人微言輕，無法影響高層的決策。她決定摒棄傳統(tǒng)做法，但她的上司并沒有。銀行本來可以從她的戰(zhàn)略洞察力中受益，卻因故步自封而喪失機會。在我的職業(yè)生涯中，這樣的事情屢見不鮮。很多情況下，高層最需要的就是有人和基層員工淡一淡，了解公司業(yè)務(wù)的實際情況，但是他們很少能認識到這一點。高層是無法自己獲得這些信息的，因為在他們建立的管理模式中，員工深信沒有人會對自己的想法感興趣。

　　“無選擇的執(zhí)行者”困境

　　戰(zhàn)略執(zhí)行模式的失效并不是是僅僅出現(xiàn)在一線，而是在組織的各種層級都會出現(xiàn)。其實，管理者自己也受到外在制約——包括董事會、股東、監(jiān)管機構(gòu)以及其他許許多多對他們發(fā)號施令的人。從組織的最高層直到最低層，每個人都在受限和不確定的條件下做決策。一線員工每次面對客戶的要求時，都必須決定如何來代表公司——這個決策直接關(guān)系到公司提出的基本價值主張。

　　所以，如果我們不能在公司內(nèi)部劃一條線，規(guī)定線上的層級負責制定戰(zhàn)略，線下的層級負責執(zhí)行，那么把戰(zhàn)略與執(zhí)行、制定與實施區(qū)分來來又有什么用呢？顯然一點用也沒有。這是一種完全沒有意義的區(qū)分，對組織毫無幫助。事實上，這樣的區(qū)隔對企業(yè)有百害而無一益。在有些情況下，員工在內(nèi)心接受并固守這種無選擇的執(zhí)行者模式。他們會嚴格遵守制度，對于事物的判斷非黑即白，因為公司制度就是這么要求的。員工認為上司希望他們怎么做，他們就會怎么做。員工不會考慮在公司戰(zhàn)略大前提下選擇對客戶最佳的行動，而只是刻板地執(zhí)行公司具體規(guī)定。這就制約了員工的決策，使他們變得很官僚。任何一個顧客，如果聽過“對不起，我無能為力，這是公司的規(guī)定”這樣的，或行打電話給海外服務(wù)呼叫中心，卻聽到那個遠在天邊的客服代表照本宣科地念著與解決問題毫不相關(guān)的稿子，都知道和一個處于“無選擇的執(zhí)行”模式下的官僚打交道是多么痛苦。

　　而在另外一種情況下，員工則很快就懂得了游戲規(guī)則，并機械地服從這些規(guī)則。他們不再抱任何幻想，和公司感覺十分疏離。同時，管理者為僵化的戰(zhàn)略執(zhí)行模式所蒙蔽，只知道做出高度抽象的決策，井認為剩下的事情不過就是簡單的執(zhí)行。他們沒有認識到，高層做出的決策會自上而下地給各級下屬帶來一連串的艱難決策。如果基層員工做出合理的決策并取得出色的結(jié)果，功勞會算在高管的頭上（而他們通常也會主動去占據(jù)這份功勞），因為高管制定了出色的戰(zhàn)略。而如果結(jié)果不佳（不論是因為管理層還是員工做出了錯誤決策，或是雙方皆錯），結(jié)論幾乎總是歸咎于執(zhí)行不當。員工參與的是一個必輸?shù)挠螒颍黑A了沒什么功勞，輸了則要承擔責任。這種困境讓員工覺得無助，而不是覺得對成功負有共同的責任。最終，員工不可避免地決定按時打卡上下班就好，不必思考如何把事情做得更好，讓公司和客戶受益。

　　這形成了一個惡性循環(huán)。心感疏離的員工甚至不愿和高層分享客戶資料，以致高管不能從公司外部獲取決策所需的數(shù)據(jù)，通常的辦法是聘請外部咨詢顧問。如此做出的決策會讓一線員工覺得費解，也無法讓他們信服，因為決策所用的數(shù)據(jù)來自組織外部。于是，員工們會覺得與公司更加疏離，像職場漫畫人物呆伯特(Dilbert)所說的，更加認為自己是在為一群白癡工作。高管怪罪一線員工，一線員工指責管理者，最后所有人都變得很好斗。管理者單方面制定執(zhí)行規(guī)則和工作方法，在一線員工看來武斷且片面；而一線員工也會違背戰(zhàn)略的精神，并且扣下有助于決策的數(shù)據(jù)。

　　在這樣一個冷漠、以自我為中心的世界里，組織各個層級之間的關(guān)系毫無進展，甚至彼此愈發(fā)不信任。人們想的只是體系內(nèi)的其他人對自已的成功有什么影響，而不去想自己對解決問題能有什么貢獻。最后，領(lǐng)導(dǎo)層往往制定出更加復(fù)雜的戰(zhàn)略和更加嚴格的實施計劃，承擔了太多的成敗責任，而中層管理者則冷眼旁觀，感覺自己使不上力，進而退居一旁逃避責任。這就是當下流行的戰(zhàn)略-執(zhí)行模必然付出的代價。

　　決策瀑布

　　要解決戰(zhàn)略失敗問題，我們必須拋棄大腦-身體這個比喻，而應(yīng)該把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。每一道急流就是公司需要做出決策的地方，而上游的每—個決策會影響到緊接著的下游決策。公司最高層針對長期的大額投資做出較為抽象的總體決策，而接近基層的員工則做出更加具體的日常決策，直接影響到客戶服務(wù)和客戶滿意度。

　　CEO做出的決策可能非常寬泛，如：“我們應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)？”CEO要在董事會、投資者、公司歷史、資源等制約條件下，進行廣泛的征詢和思考，然后做出決策。

　　比如說，CEO決定對美國零售銀行業(yè)務(wù)進行大筆投資。這時候，該業(yè)務(wù)單元的總裁可能會問：“我們該怎么在美國的零售銀行業(yè)務(wù)上取得成功？”她的決策問題仍然很寬泛和抽象，但顯然受到了上級決策的制約。最終她決定，零售銀行業(yè)務(wù)要靠優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)來取勝。再這個決策的指導(dǎo)下，組織內(nèi)將形成更多的決策。負責分行運營的執(zhí)行副總裁可能會問：“要提供持續(xù)的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)，我們必須培養(yǎng)哪些服務(wù)能力？”如果這個問題的答案包括讓顧客在辦理業(yè)務(wù)感到輕松自在，分行行長可能會問：“這樣的活，我們在招聘和培圳客服代表以及排班方面應(yīng)該怎么做呢？”而每個柜臺的客服代表則要問：“這一切對眼前這個顧客意味著什么？”

　　在大公司里,這樣自上而下的決策瀑會有很多級。在上面的銀行例子里，在執(zhí)行副總裁和分行行長之間可能還有區(qū)域經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理。隨著瀑布的級數(shù)增多，它的結(jié)構(gòu)和運行規(guī)則愈發(fā)重要。要想讓決策流程發(fā)揮最大效力，每個決策必須和其他決策緊密無縫地整合在一起。這種模式鼓勵員工在上級決策的范圍內(nèi)做出深思熟慮的決策。這種做法背后的信念是，授權(quán)給員工，讓他們在自己的職責范圍內(nèi)做出決策，這能夠帶來更好的業(yè)績，讓客戶更開心，員工滿意。

　　誠然，決策瀑布模式(choice-cascade model)，遠不如戰(zhàn)略--執(zhí)行模式應(yīng)用廣泛，但世界上一些最成功的公司實際上已在運用了。以全球領(lǐng)先的高端連鎖酒店四季酒店(Four Seasons Hotels and Resorts)為例。在公司成立之初，董事長兼CEO伊薩多．夏普(Isadore Sharp)就決定自己的酒店不提供奉承式的服務(wù)和富麗堂皇的裝修，而要給奢華一種全新的定義。他說，他決定“把奢華定義為服務(wù)，一種支持體系，讓客人感覺是在自己的家里或辦公事里”。

　　當然，問題在于如何讓每級員工做出的決策都能實現(xiàn)這一目標。傳統(tǒng)上，酒店員工酬低，而且被認為干不長，可以隨意替換。大多數(shù)連鎖酒店都把員工當做“無選擇的執(zhí)行者”，明確告訴他們做什么、何時做、如何做，然后像老鷹一樣監(jiān)視他們。如果選擇這個模式，伊薩多．夏普的愿景肯定會落空。他需要每個員工，從客房服務(wù)員、侍者、前臺到酒店經(jīng)理，都能做出必要的決策，為客人建立一個舒適、熱情的支持體系。為建立這樣一個支持體系編寫一本按圖索驥的說明手冊，顯然是不可能的。于是，夏普營造了一個簡單易懂的環(huán)境，讓員工可以自己做出合理的決策。在四季酒店，每個員工的目標是“希望別人怎么對待我，我就怎么對待人，不論對方是合作伙伴、客人、同事或任何人，皆是如此”。

　　像我們大多數(shù)人一樣，夏普在童年就知道這條黃金法則，而它也成為四季酒店用于協(xié)調(diào)各級決策的強大工具。如果有客人投訴，每個員工都有權(quán)用自己認為最合理的方式來解決問題，以希望別人對待自己的方式對客人表示關(guān)切。夏普本人也說到做到，身體力行，用希望員工對待白己的方式以及員工對待客人的方式來對待員工。他就是這樣做的。他說，他會“像對待客人投訴一樣對待員工投訴，在升級酒店設(shè)施時也必定改善員工設(shè)施，不允許在自助餐和停車場劃分等級，向員工放職權(quán)并鼓勵自我管理，設(shè)立高績效標準并落實責任，還有最重要的是堅持我們的信條：建立信任”。

　　簡而言之，他鼓勵員工做出自己的決策。而這樣做的結(jié)果是卓著的。自《財富》雜志“100家最適宜工作的公司”排行傍出爐以來，年年入選的公司只有13家，四季酒店便是其中之一。它還在全球性市場調(diào)查公司J.D．Power and Associates的年度“客戶滿意度指標”中名列同類酒店之首，并且屢獲旅游雜志 Conde Nast Traveler的“讀者首選獎”。當然，沒有領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵，這樣的授權(quán)就不可能實現(xiàn)。夏普等領(lǐng)導(dǎo)者努力創(chuàng)造一種環(huán)境，讓決策瀑布中的下游員工理解上游的決策及其理由。高管還必須做好準備，參加（不是主導(dǎo)）下游各個層級的決策討論。如果領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬明白，下游決策的結(jié)果不僅會影響他們自己，也會影響他們決策時所依據(jù)的上游決策，這種做法就會更加可信。

　　建立良性戰(zhàn)略循環(huán)

　　決策瀑布模式具有一個內(nèi)在的正強化環(huán)路。它重視下游決策并鼓勵反饋，因此員工能夠?qū)⑿畔骰厣嫌?，從而豐富了上游決策者的知識基礎(chǔ)，使組織內(nèi)每一個人都能做出更好的決策。這樣一來，員工不僅是組織的大腦，也是組織的四肢。他們既是決策者，也是執(zhí)行者。員工覺得自己得到了授權(quán)，而整個組織因此獲益。

　　這并不是什么新思想。一些進步的管理學家討論員工授權(quán)已有數(shù)十年了，但是這也引出了一個重要問題：既然一直在談?wù)搯T工授權(quán)，為什么還有那么多人認為執(zhí)行者才是關(guān)鍵？一個可能的答案是，那些人所在的公司在員工授權(quán)方面做得很糟糕。不過，如果這是唯一的問題，那么只要加大授權(quán)力度，一切就會迎刃而解（換句話說，仍堅持舊理論，只是更嚴格地運用）。但事實上，那并不是真正的授權(quán)，而只是公司高層試圖向員工“兜售”自己的想法。他們在制定戰(zhàn)略時，會征求變革管理咨詢顧問的意見，看看有什么辦法能讓員工接受。

　　他們會舉行各種研討會和報告會，說服員工熱忱接受他們制定的戰(zhàn)略，然后充當“無選擇的執(zhí)行者”，機械地加以執(zhí)行。管理層一心只想得到員工的支持，卻不會問自己：“如果我是接受的一方，會怎么想呢？”如果他們真這樣思考了，很可能就會認識到，這種做法是令人憎惡的。它違背了四季酒店的黃金=法則。員工不喜歡這種“兜售”方式，因為它人為地割裂了戰(zhàn)略與執(zhí)行。管理高層只是希望員工安靜地坐在那里，似乎很喜歡被當成“無選擇的執(zhí)行者”，可是員工知道，這個“卓越”的戰(zhàn)略以及后面的支持過程要想成功，他們就不能只擔當這一角色上游的理論以及據(jù)此做出的決策總會制約下游的決策過程。如果一個上游理論把公司劃分為決策者和只做不決策者兩類，授權(quán)就變得有名無實。

　　現(xiàn)在，該是重新審視并改變上游理論的時候了。企業(yè)界也許深信更好的執(zhí)行才能通向成功，但事實上采用一種更恰當?shù)谋扔骺赡軒椭鷷?。只有那樣，基層員工才能免受“兜售”行為的禍害，授權(quán)給員工的承諾才能真正實現(xiàn)。

　　被忽視的警告

　　大多數(shù)管理者一直都認為戰(zhàn)略與執(zhí)行是截然分開的，因此根本不會懷疑戰(zhàn)略一執(zhí)行模式正確與否。戰(zhàn)略與執(zhí)行是相互聯(lián)系的，這并不是什么新的觀念，但是我們顯然沒有認真傾聽偉大的管理學家肯尼思.安德魯 斯( Kenneth Andrews)的話。他在1971年出版的《公司戰(zhàn)略的概念》(The Concept of Corporate Strategy) -書中，對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行做了區(qū)分：

　　“公司戰(zhàn)略包括同等重要的兩個方面，它們實際是彼此關(guān)聯(lián)的，但我們在研究這個概念時對它們做了適度的區(qū)分。這兩個方面就是制定和實施。”

　　盡管他警告說，戰(zhàn)略制定和實施或執(zhí)行“實際是彼此關(guān)聯(lián)的”，并且“同等重要”，但40年后，戰(zhàn)略一執(zhí)行理論被人為地割裂開了。對于當前這種模式，必須立刻深入探究其背后扭曲的邏輯，否則我們幾乎必敗無疑。

　　幫助做出更好的決策

　　在戰(zhàn)略一執(zhí)行模式中，領(lǐng)導(dǎo)者定下戰(zhàn)略，然后要求下屬機械地服從。而在決策瀑布模式中．高層授權(quán)給員工，讓他們根據(jù)具體的情況做出最合理的判斷。不過，為了有效推動決策，上游決策者必須為下游決策者設(shè)定有助于決策的最佳環(huán)境。無論在哪個層級，決策者都可以采取以下四種具體的方法幫助下屬做出更好的決策。

　　1．解釋已做出的抉擇及其理由。

　　我們經(jīng)常錯誤地認為，既然我們自己清楚決策的理由，別人也一定清楚。實際上，我們必須解釋清楚我們所做的抉擇及其背后的理由和假設(shè)，同時允許下游員工提出問題。只有直接下屬理解了抉擇及背后的道理之后，他們才會覺得自己得到了授權(quán)，而不是人為地受到了制約。

　　2．明確指出下游的下一個抉擇。

　　我們必須清楚地闡明下一個抉擇是什么，并參與下游的討論，確保整個過程由上下級通力合作來完成。上游必須為下游提供指導(dǎo)和信息．而不是讓下游盲目做出決策。

　　3．必要時協(xié)助下游做出抉擇。

　　上司的職責之一，是在下屬需要時協(xié)助他們做出抉擇。至于幫到什么程度則視情況而定，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表達提供協(xié)助的真誠意愿。

　　4．根據(jù)下游反饋修正自己的抉擇。

　　在下游決策形成并取得結(jié)果之前．我們無法知道自己的某個抉擇是否合理。因此，上司必須讓大家知道，他做出的決策是可以重新思考和評估的。

　　層級制度破壞戰(zhàn)略執(zhí)行

　　今年3月，我們對《哈佛商業(yè)評論》英文版的顧問委員會( HBR Advisory Council)成員做了一項有關(guān)公司戰(zhàn)略和執(zhí)行狀況的調(diào)查。該委員會是一個由讀者代表組成的群體，我們會定期向他們征詢意見。這次，我們提出了如下幾個問題：你認為你們公司的戰(zhàn)略制定得如何？哪些因素阻礙了戰(zhàn)略的執(zhí)行？經(jīng)濟衰退對企業(yè)業(yè)績有何影響？等等。共有l(wèi),075名受訪者做出了回復(fù)。通過對回復(fù)內(nèi)容進行研究，我們得出了四點重要結(jié)論。首先，受訪者認為，戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)是讓一線人員了解戰(zhàn)略的意義。第二，很多人甚至不知道自己公司的戰(zhàn)略是什么。第三，戰(zhàn)略主要仍由高層管理者制定。第四，參與制定戰(zhàn)略的人往往最有可能認同戰(zhàn)略。這些發(fā)現(xiàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)者們在制定戰(zhàn)略時應(yīng)該更多地考慮“從下至上”的方式，并且要更加清晰明確地將公司努力追尋的目標傳達到各個層級。

　　彌合鴻溝

　　不少人認為，公司在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行方面存在著明顯差距，《哈佛商業(yè)評論》英文版所做的讀者調(diào)查也支持了這一觀點。比如，59%的受訪者承認一條無形的線隔開了戰(zhàn)略思考者和戰(zhàn)略行動者，另外，只有三分之一的人認為，每個人都應(yīng)該參與戰(zhàn)略制定。

　　盡管目前這一問題相當普遍，但仍有72%的受訪者認為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一要務(wù)是，清楚明確地將戰(zhàn)略表達出來．這一點并不令人意外?？蓡栴}是，再具體的戰(zhàn)略原則也不可能涵蓋所有可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略情況。

　　舉個例子。我新近搬入了一套配備有高檔家用電器的公寓。但問題是這些電器操作起來都有一些問題。修理人員有些不知所措，因為客服條款里并不包含這些維修項目。于是他們便自作主張，發(fā)明了自己的應(yīng)對戰(zhàn)略——結(jié)果導(dǎo)致他們的公司在客戶心目中留下了傲慢而自以為是的形象。

　　公司該怎樣避免各級人員做出這種意想不到的破壞性行為呢？這就需要你認識到，每個人都應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者，你要幫助每個員工深入理解公司的信條，并授權(quán)給每個人，以便他們對客戶的具體情況進行具體分析，從而提出恰當?shù)慕鉀Q方案。