業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標設(shè)計評價指標體系，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)目標的實現(xiàn)情況進行判斷的活動。

　　20世紀初杜邦公司首次使用投資報酬率（ROI）對公司及其分部進行業(yè)績評價，并創(chuàng)建了杜邦分析系統(tǒng)。由于會計數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強，加之資本市場對財務(wù)信息的需求，從而奠定了財務(wù)指標作為評價指標的統(tǒng)治地位。這種局面一直持續(xù)到20世紀80年代中期。

　　此后，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價方法成為理論和實踐關(guān)注的焦點，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體評價指標，進而層層分解至部門和個人，成為戰(zhàn)略性業(yè)績評價的重點。20世紀70年代，西方世界各國紛紛掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮。產(chǎn)生于20世紀90年代初的平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）和經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是目前最具影響力的兩種業(yè)績評價方法。

　　自財務(wù)指標成為主要的業(yè)績評價指標以來，對它的批評也從未間斷過。這些批評大致可分為兩個方面。一方面的批評來自外部，資本市場和股東認為財務(wù)指標無法真實反映企業(yè)的現(xiàn)實狀況和未來價值創(chuàng)造。另一方面的批評來自內(nèi)部，管理者認為財務(wù)指標無法全面地評價企業(yè)業(yè)績。盡管對財務(wù)指標的批評很多，但瑕不掩瑜，以后提出的業(yè)績評價模式都只是針對財務(wù)指標的缺陷從不同角度進行了修正。

　　這些修正大致可分為兩種思路。第一種思路是“調(diào)整”，即通過對財務(wù)指標的調(diào)整，設(shè)計出更接近于企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)實并反映企業(yè)未來價值創(chuàng)造的指標。在前人研究的基礎(chǔ)上，1991年，斯特恩 斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出了經(jīng)濟增加值，得到實務(wù)界和理論界的推崇。

　　修正財務(wù)指標缺陷的另一種思路是“補充”，即通過補充非財務(wù)指標，從多個角度來全面反映企業(yè)業(yè)績。至20世紀50年代，生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、研發(fā)、人力資源等職能已在企業(yè)內(nèi)部得到平衡發(fā)展，產(chǎn)品品種數(shù)量、市場占用率、客戶滿意度、員工滿意度等非財務(wù)指標也成為反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要指標。但是，由于各職能獨立行事，協(xié)調(diào)性較差，對于各種指標之間的層次、邏輯關(guān)系還缺乏系統(tǒng)的研究。此后，許多學者（Seashore，1965、McNair，Lynch and Cross，1990）基于企業(yè)目標、戰(zhàn)略管理對指標體系結(jié)構(gòu)進行了研究。

　　進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，企業(yè)競爭優(yōu)勢已無法從某一方面進行解釋。建立在財務(wù)指標之上的管理控制系統(tǒng)和激勵機制使員工的日常行動與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標之間出現(xiàn)了脫節(jié)，單純地以財務(wù)指標作為業(yè)績評價指標受到越來越多的批評。1992年，卡普蘭和諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行了為期一年的研究之后，提出了平衡計分卡，成為理論界和實務(wù)界所矚目的焦點。

　　經(jīng)濟增加值以股東財富最大化作為企業(yè)追求的單一目標，其理論基礎(chǔ)包括資本成本理論、代理理論、價值管理理論等等。從股東角度來看，他們最為關(guān)注自身財富是否得到了增長。股東的財富是否增加可用市場價值增加值（Market Value Added，MVA）來表示，其計算公式為：

MVA=市值-總資本

　　從原理上看，MVA是評價股東財富創(chuàng)造的準確方法，它勝過了其他任何方法。但是，MVA僅限于從外部對上市公司進行整體評價。在評價公司內(nèi)部各個局部的業(yè)績方面，MVA是無能為力的。由于MVA自身的缺陷，使得管理者不得不采用一些與MVA聯(lián)系緊密的內(nèi)部業(yè)績評價指標。

　　通過對傳統(tǒng)財務(wù)指標的調(diào)整，斯特恩·斯圖爾特公司建立了EVA評價指標，并通過大量事實證明了EVA是與MVA相關(guān)程度最高的內(nèi)部業(yè)績指標，即EVA作為業(yè)績評價指標優(yōu)于會計利潤指標。該公司的研究表明，根據(jù)企業(yè)公開的會計信息，經(jīng)過十幾項調(diào)整后得到的“披露的EVA”可以解釋MVA變動的50%。而根據(jù)企業(yè)管理需要，進行更多的調(diào)整后得到的“量身定做的EVA”可以解釋MVA變動的60%～85%。雖然EVA指標仍不是最優(yōu)的評價指標，但相對于財務(wù)指標來講，已有了顯著改善。

　　EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，其公式為：

EVA=NOPAT-WACC×NA

　　其中，WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本。NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值，是對公司會計賬面價值進行調(diào)整的結(jié)果。NOPAT是根據(jù)報告期損益表中的凈利潤經(jīng)過一系列調(diào)整得到的。

　　在計算EVA的過程中，斯特恩 斯圖爾特公司站在經(jīng)濟學的角度對財務(wù)數(shù)據(jù)進行了一系列調(diào)整，這種調(diào)整使EVA比會計利潤更加接近企業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)實（關(guān)于EVA的調(diào)整原理，本文不做贅述）。企業(yè)EVA持續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的增長，從而實現(xiàn)股東財富最大化的財務(wù)目標。在進行調(diào)整時，特別需要考慮公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合和會計政策，以便在簡單和精確之間實現(xiàn)最佳的平衡。

　　從實質(zhì)上來講，經(jīng)濟增加值是一種廣義上的財務(wù)指標，只不過是對嚴格意義上的財務(wù)指標進行了適當?shù)恼{(diào)整。它的調(diào)整依據(jù)是公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，這就保證了評價數(shù)據(jù)的易獲得性。此外，由于經(jīng)濟增加值采用了單一評價標準，從而回避了業(yè)績評價系統(tǒng)中最為困難的一個問題——權(quán)重。作為一種基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價方法，經(jīng)濟增加值也強調(diào)非財務(wù)指標在溝通和聯(lián)系中的作用，它將非財務(wù)指標作為部門和員工易于理解的價值創(chuàng)造動因，只不過是沒有將其作為評價指標而已。

　　經(jīng)濟增加值本身就代表了股東財富的創(chuàng)造與毀滅，其結(jié)果直接反映了企業(yè)目標的實現(xiàn)程度。經(jīng)濟增加值在激勵機制方面的做法是：以經(jīng)濟增加值作為評價指標。按照計劃目標設(shè)定獎金，只對每年EVA的增量部分提供獎勵，每年度的EVA改進目標一般5年左右確定一次，而不是一年談判一次。隨著實際業(yè)績的變化，計算EVA計劃改進目標的基數(shù)每年自動調(diào)整一次。由于獎金上不封頂，下不保底，所以，通過設(shè)立獎金庫來緩沖獎金的大幅度變動，推遲這種變動帶來的影響，直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關(guān)聯(lián)。

　　由于經(jīng)濟增加值以追求股東財富最大化作為單一目標，因而其應用范圍基本限定為營利性企業(yè)，尤其適合于上市公司。

　　平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要，它通過客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長方面的業(yè)績評價指標來補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標。而且，平衡計分卡要求管理者從四種角度選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。

　　平衡計分卡認為使用財務(wù)指標設(shè)計激勵機制將導致企業(yè)行為短期化，追求局部利益最優(yōu)而忽視企業(yè)整體利益最優(yōu)。因而，平衡計分卡在激勵機制設(shè)計中，一方面強調(diào)非財務(wù)指標對短期行為的糾正，另一方面強調(diào)評價標準對于資源分配、企業(yè)目標實現(xiàn)的作用。但是，平衡計分卡沒有給出業(yè)績評價與激勵機制之間的明確聯(lián)系。

　　平衡計分卡引入了非財務(wù)指標，這就不僅超出了會計信息系統(tǒng)的“勢力”范圍，尤其是市場占有率、客戶滿意度等外部數(shù)據(jù)的獲得更對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。但這只是一種理論的推斷，并不能成為許多企業(yè)采用平衡計分卡的障礙。平衡計分卡一般要使用十幾個或更多的評價指標，對于指標的權(quán)重確定問題無法回避。從理論上來講，確定權(quán)重的方法有多種，并且似乎還很復雜。

　　但是，從本質(zhì)上來講，權(quán)重反映了對目標的重視程度，因而，在實務(wù)中許多企業(yè)采用了簡便易行的定性方法來確定指標權(quán)重，如德爾菲法。因為平衡計分卡沒有給出確切的計分方法，從而不能產(chǎn)生一個業(yè)績評價的結(jié)果，這似乎有點兒名不副實（平衡計分卡作為一種管理理論，其創(chuàng)新之處在于使管理者有了一種正確認識企業(yè)業(yè)績的視角，幫助管理者做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效地執(zhí)行。至于單個指標的計分方法、權(quán)重的確定并不是它所討論的重點）。

　　平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標，因而設(shè)計了多種類別的評價指標?；谶@種設(shè)計思路，在實際應用時可根據(jù)組織類型不同，靈活調(diào)整指標類別。平衡計分卡的應用范圍已超越了營利組織，它的創(chuàng)建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構(gòu)、醫(yī)療機構(gòu)、教育機構(gòu)等非營利組織推廣該方法。

　　不論對經(jīng)濟增加值及其體系有多少了解，這一概念一經(jīng)推出之后就迅速得到了廣泛的認可，畢竟有誰會反對“價值增加”呢？同樣，平衡計分卡中的“平衡”兩字又何嘗不觸動著各位相關(guān)者的利益呢？有誰能贊成“不平衡”呢？僅僅從叫法上來講，這兩種方法就已經(jīng)吸引了諸多企業(yè)管理者。近年來，隨著兩種方法的影響不斷擴大，國內(nèi)許多企業(yè)已接受了這兩種方法的先進理念，并已實施或準備實施這兩種方法。但是，必須清醒地認識到，作為理論和實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，兩種方法的產(chǎn)生都有深刻的歷史背景或現(xiàn)實背景，因而企業(yè)在應用時不能簡單地模仿或復制。企業(yè)必須結(jié)合自身具體情況有所側(cè)重，需要考慮的因素有如下幾個方面：

　　（一）企業(yè)目標

　　在企業(yè)目標方面，經(jīng)濟增加值和平衡計分卡意見不一，但這只是單一目標與多元目標之間的爭論。近年來，卡普蘭和諾頓又提出戰(zhàn)略地圖理論，用以闡明多個戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系。然而，對許多中國企業(yè)來講，需要思考的一個問題是，有沒有明確的目標？因為目標的選擇決定了戰(zhàn)略的制定和核心業(yè)務(wù)的選擇，進而明確了企業(yè)的關(guān)鍵成功要素（Key Success Factor，KSF）。

　　對于關(guān)鍵成功要素的計量就形成了企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Index，KPI），進而形成一套業(yè)績評價指標體系。一般來講，每一個企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)都應該包括若干基本的組成要素（包括評價主體、評價客體、評價目的、評價指標、評價標準、評價方法和評價報告等）。但是，隨著企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的目標也會隨之發(fā)生變化。進而，企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中的評價目的、評價指標、評價標準都會有所變化。也就是說，業(yè)績評價系統(tǒng)不可能脫離于企業(yè)的目標。從這個角度來看，是不存在適合于任何企業(yè)的標準業(yè)績評價系統(tǒng)。因而，一個業(yè)績評價系統(tǒng)應包括哪些關(guān)鍵業(yè)績指標、包括多少評價指標、如何確定評價標準和評價方法等具體問題都要視企業(yè)目標而定。

　　（二）組織結(jié)構(gòu)

　　在目標確定之后，企業(yè)就應該建立一個高效的組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)它。從企業(yè)管理的發(fā)展歷史來看，典型的組織結(jié)構(gòu)包括直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）和控股公司制（H型結(jié)構(gòu)）。不同組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了不同的企業(yè)管理方式，即集權(quán)管理方式和分權(quán)管理方式。大體來說，直線職能制屬于集權(quán)管理方式，事業(yè)部制和控股公司制屬于分權(quán)管理方式。在分權(quán)管理方式下，總部只為部門確定結(jié)果指標（財務(wù)指標），然后由部門和員工個人來確定實現(xiàn)結(jié)果的動因指標（非財務(wù)指標），以及這些動因指標如何影響結(jié)果指標，如何來管理這些動因指標。

　　因此，結(jié)果指標和動因指標得到了明顯的區(qū)分?？偛磕軌驇椭块T和員工個人認識動因指標以及如何改善它們，但是來自總部的幫助僅限于此。因為有關(guān)動因指標識別與改善的知識通常是在部門和員工，而非總部。在集權(quán)管理方式下，總部不僅決定結(jié)果指標，還將給出計算公式，從而也明確了動因指標及各個指標的權(quán)重。這樣某一期間的業(yè)績通過加權(quán)平均的方式就可以計算出來。這種方法將企業(yè)各個層次創(chuàng)造價值的任務(wù)集中到了總部，部門和員工的任務(wù)就是管理好總部下達的動因指標。以上只是兩種極端的方式，現(xiàn)實中企業(yè)應根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的需要為不同層次靈活設(shè)置業(yè)績評價指標。

　　（三）全面預算管理

　　實踐證明，全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)目標的有效手段。從表面上來看，對全面預算管理的批評主要來自預算編制的費時費力，但這些問題可隨著企業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展而逐步解決。從實質(zhì)上來看，全面預算管理之所以難以推行，原因還在于沒有科學的業(yè)績評價系統(tǒng)和激勵機制。全面預算管理包括業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算兩個方面。通過對企業(yè)目標的層層分解，最終形成了部門和個人的目標。

　　在平衡計分卡理論中，通過“目標→指標→目標值→行動方案→預算”這樣一個邏輯鏈條，最終可以形成實現(xiàn)企業(yè)目標的預算。通過對指標完成情況的評價，可以判斷企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。因此，在基于平衡計分卡的預算管理中，預算的編制過程就是一個財務(wù)指標和非財務(wù)指標的因果平衡過程。通過這一過程，最終形成企業(yè)的財務(wù)預算，同時，部門和個人也明確了實現(xiàn)企業(yè)目標的驅(qū)動因素。

　　（四）激勵機制

　　企業(yè)的管理控制系統(tǒng)應包括業(yè)績評價與激勵機制兩個方面。對于激勵，可以劃分為內(nèi)在激勵與外在激勵兩種形式。平衡計分卡指標體系通過闡明戰(zhàn)略以及部門和個人對企業(yè)整體戰(zhàn)略的貢獻，可以有效實現(xiàn)內(nèi)在激勵。但是，僅有內(nèi)在激勵是不足的，有效的業(yè)績評價體系是實現(xiàn)外在激勵的有效方式。從外在激勵的角度來看，激勵就是委托人如何使代理人在選擇或不選擇委托人標準或目標時，從自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標準或目標相一致的行動。委托人為了實現(xiàn)自身的目標，必須針對代理人建立激勵機制。企業(yè)中的委托代理關(guān)系包括不同層面，如股東和經(jīng)營者、經(jīng)營者和員工等等。

　　以股東和經(jīng)營者為例，在激勵機制設(shè)計中，必須要考慮如下幾個問題：

　　1.哪些業(yè)績指標能夠衡量經(jīng)營者的工作；

　　2.經(jīng)營者的行為如何影響這些業(yè)績指標；

　　3.業(yè)績指標如何轉(zhuǎn)化為個人報酬。

　　顯然，這幾個問題實質(zhì)上就是如何選擇業(yè)績評價指標、設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)、分析結(jié)果和報告結(jié)果。當經(jīng)營者（或員工）追求這些業(yè)績評價指標時，必然推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。因而，業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計必須全面，否則，業(yè)績評價系統(tǒng)忽略的業(yè)績指標，也將為經(jīng)營者（或員工）所忽略或輕視。因而，一個全面、明晰的業(yè)績評價系統(tǒng)是建立激勵機制的前提。