有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層治理人員認為：“外來咨詢公司對其公司的情況無法了解的那么深入，所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符，不會有好的效果。”在這個層面上折射出了目前中國企業(yè)的一個現(xiàn)狀：不太習慣聘用外包的治理階層介入自己的公司。

　　目前，中國企業(yè)治理的發(fā)展瓶頸，主要分為兩種形式，第一、國企遺留著中國固有的傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)套中。第二、私企由于領(lǐng)導階層自身的文化素質(zhì)、固有的特定知識，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。拋開國企、私企之分。具體來說，中國企業(yè)的治理存在幾大隱患，包括：

　　1.治理不規(guī)范，隨意性強

　　許多中國企業(yè)的治理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的治理制度：我是老大我做主，大多數(shù)企業(yè)是被動反應型的，隨著新問題的出現(xiàn)，由經(jīng)營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新治理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應本企業(yè)的實際情況等等。其結(jié)果或者是治理制度之間的系統(tǒng)性不強，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點，在許多中國企業(yè)推行IS0900O標準時便暴露的非常明顯。

　　2.企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標

　　許多中國企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，很輕易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標而陷入多元化經(jīng)營的陷階。應該說，我們需要的是在穩(wěn)定中去求存長期發(fā)展，不是短期效益或暴發(fā)效益。

　　有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層治理人員認為：“外來咨詢公司對其公司的情況無法了解的那么深入，所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符，不會有好的效果。”在這個層面上折射出了目前中國企業(yè)的一個現(xiàn)狀：不太習慣聘用外包的治理階層介入自己的公司。

　　目前，中國企業(yè)治理的發(fā)展瓶頸，主要分為兩種形式，第一、國企遺留著中國固有的傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)套中。第二、私企由于領(lǐng)導階層自身的文化素質(zhì)、固有的特定知識，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。拋開國企、私企之分。具體來說，中國企業(yè)的治理存在幾大隱患，包括：

　　1.治理不規(guī)范，隨意性強

　　許多中國企業(yè)的治理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的治理制度：我是老大我做主，大多數(shù)企業(yè)是被動反應型的，隨著新問題的出現(xiàn)，由經(jīng)營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新治理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應本企業(yè)的實際情況等等。其結(jié)果或者是治理制度之間的系統(tǒng)性不強，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點，在許多中國企業(yè)推行IS0900O標準時便暴露的非常明顯。

　　2.企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標

　　許多中國企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，很輕易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標而陷入多元化經(jīng)營的陷階。應該說，我們需要的是在穩(wěn)定中去求存長期發(fā)展，不是短期效益或暴發(fā)效益。

　　3.以自我為主的思維方式

　　一些中國企業(yè)已經(jīng)開始以市場的變化、顧客的需求作為企業(yè)經(jīng)營策略的指南針，但大多數(shù)企業(yè)仍安于按照自己的想法進行新產(chǎn)品的開發(fā)和市場的開拓。這種企業(yè)導向的直接結(jié)果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產(chǎn)品也無法轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

　　4.人治還是法治

　　中國大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者，無論是國有企業(yè)，還是私營企業(yè)，都有一個共同的特點，就是經(jīng)營者本人的領(lǐng)導權(quán)威影響極大，在一些企業(yè)中，甚至嚴重到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業(yè)經(jīng)營的風險，因為沒有人可以永遠正確。人治色彩的濃厚，也是中國企業(yè)治理制度不健全的一個重要原因。因此，建立一套科學的決策機制是發(fā)展的當務之急，在企業(yè)治理體制上實行法治，將是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

　　5.用人還是培養(yǎng)人

　　許多中國企業(yè)感慨：現(xiàn)在越來越難留住人了！不僅是留人，在企業(yè)招聘新員工時，中國企業(yè)也很難與外資企業(yè)抗衡。也許有人會將之歸為國內(nèi)企業(yè)工資太低的緣故，但根本上是企業(yè)內(nèi)部沒激勵機制的問題。其實，對員工而言，企業(yè)的發(fā)展空間及完善機制比單純的工資更重要。雖然目前很多的企業(yè)都在談激勵，但是很多的企業(yè)還達不到真正的激勵，能讓員工瀟灑的工作。當企業(yè)的員工提出與高層具有差異化的意見時，很輕易遭致“砍頭”。

　　此外，大多數(shù)企業(yè)只會用人，而沒有培養(yǎng)人。外資企業(yè)的培訓完善而系統(tǒng)，并且與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展的實際密切相關(guān)，由于將員工視做最寶貴的人力資本，外資企業(yè)的培訓投入也產(chǎn)生了極高的收益。反觀中國企業(yè)的員工培訓，似乎多為應急或被動式的，企業(yè)經(jīng)營者似乎沒有將培訓作為投資來看待，而只用不培養(yǎng)也無法建立員工與企業(yè)間的歸屬關(guān)系，更不要說企業(yè)凝聚力或?qū)W習型組織的形成了。

　　6.企業(yè)文化建設(shè)有待深入

　　中國許多優(yōu)秀企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當大的人力、物力和財力去策劃企業(yè)文化。但在企業(yè)文化建設(shè)過程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價值觀（核心競爭力）的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認同；企業(yè)文化千人一面，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達等等。當然，還有相當一批企業(yè)仍沒有進行企業(yè)文化建設(shè)，沒有企業(yè)的核心價值觀，這些都對企業(yè)應對未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。