扔掉過(guò)時(shí)的管理課本吧，特別是那些教你如何創(chuàng)建“持久優(yōu)勢(shì)”的書本。在變化無(wú)常的新經(jīng)濟(jì)中，這種優(yōu)勢(shì)根本不存在。

　　既然如此，怎樣才能保證企業(yè)一年甚至五年之后仍安然無(wú)恙？這就要根據(jù)市場(chǎng)變化，靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式。

　　的確，動(dòng)口容易動(dòng)手難。如今，做出正確的戰(zhàn)略決策就已經(jīng)夠難了。而避免決策錯(cuò)誤，同樣重要。某些戰(zhàn)略決策可能讓企業(yè)陷入泥潭，掙扎數(shù)年方得脫身，甚至在不經(jīng)意中傾覆。

　　有十大經(jīng)營(yíng)模式陷阱可能危害企業(yè)的戰(zhàn)略舉措。當(dāng)你考慮如何調(diào)適自身的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，要警惕這些潛在的問(wèn)題。它們大致可分為兩類：在市場(chǎng)變幻中死守過(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式，或者雖然主動(dòng)變革經(jīng)營(yíng)模式，卻出現(xiàn)方向性的錯(cuò)誤。

　　陷阱一：執(zhí)著于錯(cuò)誤的顧客

　　保險(xiǎn)業(yè)很熟悉這類問(wèn)題，最需要保險(xiǎn)的人是最沒(méi)有吸引力的顧客。現(xiàn)在，商業(yè)銀行陷入同樣的困境。

　　以某家商業(yè)銀行為例。由于傳統(tǒng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小，該銀行把大部分貸款發(fā)放給它們。隨著經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，這些客戶關(guān)系變得不那么有價(jià)值，原因就在于這些客戶不涉足任何有風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，尤其對(duì)高科技領(lǐng)域敬而遠(yuǎn)之。鞏固與傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系，把銀行束縛在低成長(zhǎng)性的市場(chǎng)中。相反，投資于新技術(shù)的銀行客戶更受投資銀行的青睞。

　　怎么辦？要根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)模式，以贏得自己想要的顧客，而不只是留住現(xiàn)有顧客。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟行業(yè)中，這樣做幾乎就意味著承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，不僅要看客戶當(dāng)前的盈利性，而且要評(píng)估其未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)狀況。

　　陷阱二：滑入低端市場(chǎng)

　　不管某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)目前看起來(lái)多么獨(dú)特或新穎，最終都要承受價(jià)格壓力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)趕上來(lái)，新技術(shù)會(huì)使它變得陳舊，替代產(chǎn)品或服務(wù)也會(huì)出現(xiàn)。結(jié)果呢？毛利的萎縮將限制企業(yè)的能力，使其難以投資于盈利率更高的經(jīng)營(yíng)模式。

　　單純的互聯(lián)網(wǎng)交易容易落入這種陷阱。交易傭金一降再降，最后只有最大、成本最為經(jīng)濟(jì)的企業(yè)才能存活。

　　出現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時(shí)，企業(yè)要想保持盈利，有兩個(gè)選擇。一是不遺余力地降低運(yùn)營(yíng)成本、擴(kuò)大規(guī)模，以此領(lǐng)先同行，成為成本最低的廠商。固特異輪胎橡膠公司（Goodyear Tire & Rubber Company）就采取了這種方式，將自己從高性能輪胎的制造商改造成大眾產(chǎn)品供應(yīng)商。

　　二是可以圍繞自己的產(chǎn)品提供增值服務(wù)，以提升企業(yè)價(jià)值。例如，美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）購(gòu)買了IBM公司的全球網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，向企業(yè)客戶提供全面的網(wǎng)絡(luò)解決方案，取代向其出租普通線路。

　　經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？主動(dòng)變革經(jīng)營(yíng)模式，不要坐等山窮水盡。

　　陷阱三：死守錯(cuò)誤的合作伙伴

　　許多企業(yè)已經(jīng)懂得直銷方式的益處，為何卻無(wú)所作為呢？因?yàn)闀?huì)引發(fā)渠道爭(zhēng)端這樣的棘手矛盾。在某些行業(yè)，比如電腦設(shè)備和保險(xiǎn)業(yè)，企業(yè)在不經(jīng)意中把經(jīng)營(yíng)模式的控制權(quán)讓給了渠道合作伙伴。當(dāng)消費(fèi)者變成行家，要求直接購(gòu)買時(shí)，企業(yè)卻不能很快做出調(diào)整。

　　某家大型飛機(jī)制造商就跟其零配件供應(yīng)商在類似的問(wèn)題上利害相撞。為了打入日本市場(chǎng)，該公司幫助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)學(xué)會(huì)如何制造其工藝復(fù)雜的配件。

　　問(wèn)題是，該制造商現(xiàn)在期望進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并希望得到同樣的熱烈歡迎。不幸的是，公司自己卻已經(jīng)不知道怎樣制造高技術(shù)配件了，這是因?yàn)楸竟镜膶＜叶家央x職，而日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識(shí)。

　　如何避開這個(gè)陷阱？首先要通過(guò)情景規(guī)劃（scenario planning），系統(tǒng)而不懈地評(píng)估所處行業(yè)的長(zhǎng)期變化。這將有助你確定合適的合作伙伴以及跟他們的正確關(guān)系。一定要邀請(qǐng)你的生意伙伴參與這個(gè)確定過(guò)程。對(duì)你來(lái)說(shuō)，合適的合作伙伴就是在發(fā)生變化時(shí)愿意跟你休戚與共的那些企業(yè)。

　　陷阱四：實(shí)物資產(chǎn)負(fù)擔(dān)過(guò)重

　　實(shí)物資產(chǎn)必須自擔(dān)成本。如果擁有資產(chǎn)還不如借用、共享或租用資產(chǎn)更能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)收益，它們就會(huì)拖累你的業(yè)績(jī)。簡(jiǎn)而言之，從擁有的資產(chǎn)中獲取價(jià)值是至關(guān)重要的。

　　例如，某家為制藥公司實(shí)施臨床試驗(yàn)的中型企業(yè)試圖建立“一站購(gòu)買”模式。為了保持對(duì)人事和質(zhì)量的控制，該企業(yè)選擇購(gòu)置所有的設(shè)施。而此時(shí)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則組建了松散的醫(yī)師網(wǎng)絡(luò)，用正常出診收入支付他們的費(fèi)用，這使他們能夠根據(jù)提供服務(wù)的邊際成本制定低價(jià)格。而第一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的成本結(jié)構(gòu)難以為繼。

　　Heilig-Meyers公司在實(shí)物資產(chǎn)上載跟斗，則另有原因。該家用器具零售商傳統(tǒng)上將商店開設(shè)在顧客難以獲得信貸的鄉(xiāng)村地區(qū)。事實(shí)上，公司完全靠提供融資盈利。但是，當(dāng)信用卡公司向顧客提供更低的利率時(shí)，Heilig-Meyers公司發(fā)現(xiàn)，位于現(xiàn)在毫無(wú)吸引力的地區(qū)的那些店鋪把自己給纏住了。結(jié)果，在過(guò)去的5年中，公司的股票價(jià)格下跌了90%.

　　經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：要知道自己為何購(gòu)買資產(chǎn)負(fù)債表上的那些實(shí)物資產(chǎn)，并且關(guān)注哪些市場(chǎng)變化將打壓這些資產(chǎn)的價(jià)值。

　　陷阱五：陷入低價(jià)值定位

　　當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從更有利的角度進(jìn)攻時(shí)，企業(yè)可能陷入價(jià)值流失的地位。

　　某家電子商務(wù)軟件開發(fā)商掉進(jìn)了這個(gè)陷阱。它的軟件基于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，容易安裝和使用，并且能巧妙地跟一系列企業(yè)軟件廣泛兼容。該產(chǎn)品的定位博得了信息技術(shù)人士的好感，而他們是電子商務(wù)早期的決策者。

　　后來(lái)出現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者另辟蹊徑。它們運(yùn)用以業(yè)務(wù)為中心的廣告和銷售演示，直接以新的決策者即互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷經(jīng)理為訴求對(duì)象。盡管軟件存在技術(shù)缺憾，如需要專用平臺(tái)，軟件安裝和定制價(jià)格不菲，并且使用不便，他們卻贏得了業(yè)務(wù)。雖然最初的軟件開發(fā)商先入市場(chǎng)，由于一直只跟技術(shù)人員對(duì)話，結(jié)果它悲慘地喪失了首發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　怎么辦？要不懈地分析丟失的銷售額，讓自己的價(jià)值定位緊跟市場(chǎng)成長(zhǎng)，以避開這一陷阱。

　　陷阱六：制造虛假的協(xié)同效應(yīng)

　　增添新的業(yè)務(wù)能力，希冀勝人一籌，這樣特別容易誤入歧途。

　　例如，某家大型商業(yè)銀行耗資數(shù)百萬(wàn)美元購(gòu)買了一家投資銀行，試圖染指華爾街業(yè)務(wù)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)此路不通。投資銀行家們把該商業(yè)銀行的舉動(dòng)視為與其爭(zhēng)利而橫加抗拒。他們不愿分享信息，也不愿意跟進(jìn)目標(biāo)客戶，因?yàn)檫@最終可能變成商業(yè)銀行的生意。對(duì)于聯(lián)合拜訪客戶，協(xié)助銷售比其自身服務(wù)便宜的產(chǎn)品，投資銀行家們更是興趣索然。

　　經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：除非能夠在購(gòu)買前加以測(cè)試，否則就不要太指望協(xié)同效應(yīng)。要運(yùn)用模擬和角色預(yù)演來(lái)評(píng)估你的企業(yè)能否有效地開展協(xié)作。

　　陷阱七：好高騖遠(yuǎn)

　　高層管理者的業(yè)務(wù)愿景往往涉及開辟市場(chǎng)立足點(diǎn)，并以此為契機(jī)擴(kuò)大或提高利潤(rùn)。但有時(shí)候，運(yùn)用這種兩步驟經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)可能在第一步就陷入困境。

　　例如，有一家生物制藥公司打算從診斷業(yè)務(wù)起步，然后在這個(gè)平臺(tái)上邁進(jìn)藥品開發(fā)領(lǐng)域。當(dāng)初的如意算盤是用診斷賺取的利潤(rùn)資助療法研究。真是個(gè)臭點(diǎn)子！診斷業(yè)務(wù)利潤(rùn)微薄，要獨(dú)占這一市場(chǎng)幾乎是不可能的，因?yàn)榛?yàn)方法實(shí)在太多了。該公司竭盡全力要讓診斷業(yè)務(wù)盈利，結(jié)果永遠(yuǎn)走不到第二步。

　　如今許多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)也在采用類似的經(jīng)營(yíng)模式，試圖用短期有吸引力的定價(jià)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。他們打算等市場(chǎng)定局后再提高價(jià)格，補(bǔ)回先前的損失。但成功的企業(yè)會(huì)考慮如何在現(xiàn)有的價(jià)格水平上盈利。

　　重要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：不要執(zhí)迷于兩步驟計(jì)劃，除非這兩種經(jīng)營(yíng)模式都獨(dú)立可行。

　　陷阱八：目光短淺的定價(jià)

　　有些初創(chuàng)企業(yè)在定價(jià)方法上特別缺乏創(chuàng)意，讓自己痛失促進(jìn)成長(zhǎng)所必需的利潤(rùn)。

　　某家為供電行業(yè)開發(fā)結(jié)算軟件的企業(yè)，打算根據(jù)使用該公司系統(tǒng)的地區(qū)數(shù)量來(lái)制定價(jià)格。這體現(xiàn)了兩方面的短視。一方面，地區(qū)會(huì)合并；另一方面，大多數(shù)初創(chuàng)公用企業(yè)沒(méi)有財(cái)力購(gòu)買和安裝軟件。這家軟件企業(yè)如果以供電量定價(jià)，客戶的業(yè)務(wù)量越大，付錢越多，那么會(huì)更合理。這種定價(jià)方式使得軟件公司跟客戶一同成長(zhǎng)。

　　怎么辦？要圍繞定價(jià)機(jī)制設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而這種定價(jià)機(jī)制不但要提供市場(chǎng)立足點(diǎn)，而且要能讓你得益于市場(chǎng)的成長(zhǎng)潛力。考慮一下我們所稱的“作業(yè)定價(jià)法（activity-based pricing）”：不論你的企業(yè)成本結(jié)構(gòu)是否固定，都要根據(jù)客戶的作業(yè)制定價(jià)格。

　　陷阱九：向高檔顧客售賣薄利產(chǎn)品

　　在服務(wù)優(yōu)、價(jià)格高的產(chǎn)品領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)自己陷入低利潤(rùn)的境地。

　　為了鞏固跟長(zhǎng)期或強(qiáng)勢(shì)客戶的關(guān)系，某家面向高檔市場(chǎng)的保險(xiǎn)公司在出售高利知名產(chǎn)品的同時(shí)，又推出低檔企業(yè)產(chǎn)品。不幸的是，高成本結(jié)構(gòu)肯定使這種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)型的附加業(yè)務(wù)虧損。這樣，公司的“最佳”客戶反倒成了最無(wú)利可圖的客戶。而重新把附加業(yè)務(wù)砍掉，回縮到盈利的核心產(chǎn)品，則意味著銷售收入將大幅減少，這實(shí)在令人不快。

　　如何避免這個(gè)陷阱？要讓每項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)都具有競(jìng)爭(zhēng)力，在定價(jià)中建立整體能力。

　　陷阱十：過(guò)度外包

　　剝離企業(yè)非核心業(yè)務(wù)可能會(huì)做得過(guò)火。即便某個(gè)特定流程或能力只對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略起輔助作用，現(xiàn)在就將其外包，也可能會(huì)造成將來(lái)巨大的錯(cuò)誤。

　　例如，有一家電子高科技公司在核心業(yè)務(wù)動(dòng)搖時(shí)，將其大范圍的人力資源職能外包出去，以削減成本。另一家大型分銷企業(yè)卻反其道而行之。當(dāng)其供應(yīng)商把50%的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到渠道外，直接面向零售商時(shí)，公司把人力資源職能跟分銷和物流結(jié)合起來(lái)，向互聯(lián)網(wǎng)零售商提供上述管理服務(wù)。在中間環(huán)節(jié)消失的過(guò)程中，這家分銷企業(yè)創(chuàng)造了利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而那家電子高科技公司卻再也得不到這樣的機(jī)會(huì)了。

　　怎么辦？要利用有效的方案，幫助自己評(píng)估各種外包及合作的成本，在實(shí)施外包和合作之前預(yù)演一番。

　　要在新經(jīng)濟(jì)中取勝，就必須避開這兩種經(jīng)營(yíng)模式的陷阱——前者拖累手腳緩慢的企業(yè)，后者絆倒過(guò)于心急的公司。要在充滿障礙的道路上站穩(wěn)腳跟，就應(yīng)該確保公司每個(gè)人都了解你如何盈利，靠什么盈利。

　　的確，這聽起來(lái)再明白不過(guò)。一家傳統(tǒng)工業(yè)制造商的高層管理者說(shuō)，公司剛剛第一次做這樣的分析。練習(xí)結(jié)束時(shí)，經(jīng)理們?cè)趬ι蠏鞚M了準(zhǔn)確表述驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)的優(yōu)先事項(xiàng)的招貼紙，公司因此受益非淺。

　　你想知道自己的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)的了解有多少嗎？試著走訪公司的呼叫中心或倉(cāng)庫(kù)，請(qǐng)員工描述公司的經(jīng)營(yíng)模式。如果他們能答上來(lái)，你的溝通工作就做得不錯(cuò)。

　　你還必須監(jiān)控自己的步伐。為了避免掉入對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍這一陷阱，你必須隨時(shí)變革。查看自己的步速表，確保沒(méi)有落后。

　　怎么做？把過(guò)去二十年中對(duì)自己行業(yè)產(chǎn)生正面影響的新觀念找出來(lái)，比如全面質(zhì)量管理、流程再造、按需制造和產(chǎn)品簡(jiǎn)化。通過(guò)文獻(xiàn)搜索確定觀念首次出現(xiàn)的時(shí)間，跟企業(yè)老員工訪談，了解企業(yè)什么時(shí)候首次采納這些觀念。如果間隔過(guò)長(zhǎng)，就會(huì)出問(wèn)題。為加快步伐，要通過(guò)情景規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略推演，進(jìn)一步清楚地顯現(xiàn)未來(lái)。

　　最后，你還可以在有限的范圍內(nèi)嘗試新方法，以避免經(jīng)營(yíng)模式誤區(qū)。某家大型汽車制造商正在嘗試用直接面對(duì)顧客的行銷方式，在沒(méi)有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的地區(qū)銷售產(chǎn)品。Teradyne公司，一家自動(dòng)測(cè)試設(shè)備及軟件供應(yīng)商推出“假想”創(chuàng)業(yè)公司，即某種內(nèi)部業(yè)務(wù)單位，用以試行激進(jìn)的新技術(shù)，而不是將其開發(fā)工作指派給某個(gè)現(xiàn)有的事業(yè)部。類似地，一家大型化學(xué)公司設(shè)立利潤(rùn)中心，從先前免費(fèi)提供的工程設(shè)計(jì)服務(wù)中贏取商機(jī)。

　　最靈活的企業(yè)在被迫做出改變前就實(shí)施了變革。事實(shí)上，他們主動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)了變革。領(lǐng)先后它們干什么？設(shè)置陷阱！