成本管理的難點(diǎn)不在于成本本身，也不需要多少技巧，而在于對(duì)成本的認(rèn)識(shí)！

　　好象是從前年開始，李踐的“砍掉成本”開始流行！中國(guó)商人特別鐘情看得見的利益，又尤其喜歡“控制”（控制會(huì)帶給他們快感和安全感）——“砍掉成本”可以同時(shí)滿足這兩個(gè)“要素”，流行也就不足為奇了！企業(yè)應(yīng)當(dāng)降低成本，這個(gè)論斷的正確性就好象數(shù)學(xué)里的“公理”一樣，是不言而喻、毋須證明的；李先生教導(dǎo)的“刀法”也確有一些技巧，但企業(yè)成本控制的難點(diǎn)卻并非對(duì)這一觀點(diǎn)本身的認(rèn)識(shí)差異，也不在于是否具有足夠的技巧，而是在于對(duì)對(duì)“成本”的理解和認(rèn)識(shí)上。原則上講，企業(yè)里的成本費(fèi)用可以分為投資性成本和費(fèi)用性成本，但它們的區(qū)分并不容易——哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費(fèi)用？哪些應(yīng)該“砍”，哪些不能“砍”？要“砍”到什么程度？如果這些問(wèn)題不能正確認(rèn)識(shí)，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。如果因?yàn)榻党杀径车袅?ldquo;投資”，那無(wú)異于自斷經(jīng)脈，就更加得不償失了！

　　08年第3期《銷售與市場(chǎng)》刊載的《戰(zhàn)略性節(jié)約與戰(zhàn)術(shù)性浪費(fèi)》一文，借韋爾奇的三大經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)此進(jìn)行了深入的分析，下面為該文摘要、點(diǎn)評(píng)：

　　中國(guó)的許多大型企業(yè)已經(jīng)陷入了成本的陷阱，不僅向供應(yīng)商施加壓力，同時(shí)對(duì)員工盡量壓榨，在各種生意的必須支出中消減一切能夠節(jié)省的成本。比如，超市冷凍食品柜的冷凍溫度并不是食品保存應(yīng)該的溫度，因?yàn)橐?jié)電。不僅企業(yè)，消費(fèi)者也容易陷入成本陷阱，比如，給孩子買便宜的鉛筆，結(jié)果是寫幾個(gè)字，筆芯就斷，因此不斷地削，結(jié)果一支鉛筆僅用3天，而價(jià)格稍微貴上25%的鉛筆，卻完全可以用上一個(gè)月。

　　——不錯(cuò)，按照佛教觀點(diǎn)，對(duì)任何事務(wù)的過(guò)度“執(zhí)著”，都會(huì)成為“陷阱”。很多中國(guó)企業(yè)之所以陷入成本陷阱，與成本控制的功利性和效果的顯著性——其實(shí)是一種急功近利的短視行為——有關(guān)。

　　韋爾奇管理思想的核心：在商業(yè)決策中，首先考慮收益，甚至為了將得到收益而付出明顯較多的成本。

　　——成本有投資性和費(fèi)用性兩種，并且它們的區(qū)分并不明顯！如果因?yàn)榻党杀径车袅?ldquo;投資”，那無(wú)異于自斷經(jīng)脈！

　　韋爾奇的管理本質(zhì)是相對(duì)成本概念。不是多和少的相對(duì)數(shù)量概念，而是值得與否的“價(jià)值”取向。

　　——投資性成本與收益是對(duì)應(yīng)的。我們要做的，是讓成本合理化，收益最大化，隨意地一“砍”了之是最簡(jiǎn)單、也是最不負(fù)責(zé)任的做法！

　　在斯隆管理學(xué)院第一課下課前，韋爾奇拋出一個(gè)問(wèn)題：省錢在企業(yè)中什么時(shí)候是錯(cuò)誤呢？一個(gè)貌似簡(jiǎn)單、細(xì)究卻足以決定一個(gè)企業(yè)的百年戰(zhàn)略的問(wèn)題。任何時(shí)候，都值得企業(yè)家們思考。

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　　這個(gè)問(wèn)題的深刻性表現(xiàn)在：?jiǎn)栴}是簡(jiǎn)單的，而沿著這個(gè)思路的思考卻非常廣泛、長(zhǎng)遠(yuǎn)、深刻，深刻到足以決定一個(gè)企業(yè)的百年戰(zhàn)略。

　　——深刻的東西從來(lái)都是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的！中國(guó)人之所以不喜歡“深刻”，原因似乎也就在于此！

　　通常情況下，省錢給企業(yè)帶來(lái)的都是災(zāi)難，只要以絕對(duì)成本為唯一導(dǎo)向，該企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力立刻就開始走下坡了。

　　——帶來(lái)災(zāi)難的不是“省錢”行為本身，而是這一行為所隱含的“貪婪”和短視！

　　只要開始以節(jié)省成本為企業(yè)的主要事務(wù)，其必然不會(huì)獲得的原材料，不會(huì)獲得的設(shè)備，不會(huì)獲得的人才，不會(huì)獲得行業(yè)內(nèi)質(zhì)量卓越的產(chǎn)品，自然不會(huì)成為同類產(chǎn)品中領(lǐng)先的、的產(chǎn)品，自然不可能擁有同類產(chǎn)品中較高的定價(jià)的能力，也就無(wú)法得到期待的收益。在韋爾奇看來(lái)，這就是商業(yè)社會(huì)中鐵定的規(guī)律。

　　——中國(guó)的企業(yè)大多喜歡喊“卓越”、“”之類的口號(hào)，但也僅限于口號(hào)而已，當(dāng)真不得！

　　企業(yè)高管如何看待成本，在他眼中，成本是絕對(duì)的、唯一的，還是相對(duì)的、多元的？這個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵。韋爾奇的許多企業(yè)商業(yè)策略、管理策略、決策依據(jù)的本質(zhì)首先就是這一條。如果對(duì)這一條沒有透徹掌握，說(shuō)實(shí)在的，其他的韋爾奇用過(guò)的管理方法在中國(guó)并不適用，即使學(xué)了，也不過(guò)是東施效顰，照貓畫虎，完全是安慰自己的精神藥物而已。

　　——韋爾奇“誣蔑”中國(guó)人“好象在演戲”！其實(shí)，中國(guó)人從來(lái)都沒有從韋爾奇那里學(xué)到過(guò)什么，正如他也不可能從中國(guó)找到滿意的弟子一樣！巨大的文化差異，偉大的韋爾奇難以跨越，中國(guó)的企業(yè)家也就更不敢奢談！

　　中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)面臨過(guò)許多美好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，當(dāng)機(jī)會(huì)較多時(shí)，對(duì)決策的質(zhì)量要求不需很高：場(chǎng)子里有的是靶子。隨著機(jī)會(huì)的減少，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的提高，靶子越來(lái)越少的時(shí)候，對(duì)射擊水平的要求就高了。中國(guó)多數(shù)的企業(yè)家缺乏密集的決策水平的訓(xùn)練，甚至只能依靠自己摔跟頭來(lái)學(xué)習(xí)，支付的代價(jià)越高，日后敢于繼續(xù)投入的可能性就越小。惡性循環(huán)決定著中國(guó)企業(yè)的壽命。

　　——對(duì)于摔跟頭，中國(guó)人美其名曰“摸著石頭過(guò)河”、“花錢賣教訓(xùn)”，其實(shí)不過(guò)是老板們?nèi)狈?zhàn)略和失敗后自欺欺人的“遮羞布”！如果你聽得下去，他們還會(huì)說(shuō)：“從哪里跌倒，再?gòu)哪抢锱榔饋?lái)”，可實(shí)際結(jié)果卻是：“從哪里爬起來(lái)，又從那里跌倒”！這樣的循環(huán)，中國(guó)的企業(yè)幾乎每天都在上演——真讓人哭笑不得！

　　很多事物：比如：誠(chéng)信，人才，培訓(xùn)，最昂貴的卻也是最節(jié)省的——只有理解了這個(gè)貌似矛盾的論斷，中國(guó)企業(yè)才能走出“富不過(guò)三年”的惡性循環(huán)！