預算編制在預算管理流程和系統(tǒng)中處于基礎地位。預算編制的科學、合理與否，直接影響資源配置的效率和效果，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。筆者結合工作實際，就預算編制中的主要問題和應采取的對策，談談個人的體會和看法。

　　一、企業(yè)年度預算編制中的主要問題

　　問題之一：企業(yè)年度預算同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。有些企業(yè)沒有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法為預算提供科學的指引，預算只是為了控制成本費用支出，而不是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；有些企業(yè)雖然制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但預算編制采用自下而上的流程，整體預算只是各業(yè)務單位和部門預算的匯總，預算的綜合平衡更多的是考慮各業(yè)務環(huán)節(jié)的實際資源需求，而不是緊密圍繞戰(zhàn)略目標來統(tǒng)籌分配資源；還有些企業(yè)預算編制通常以年度為時間周期，沒有實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的預算管理，不能將短期預算年度指標同企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略有效匹配，各期預算的銜接性差。

　　問題之二：預算編制與實際執(zhí)行脫節(jié)。由于對預算管理缺乏科學認識，有的企業(yè)把預算編制等同為預算管理，主要表現(xiàn)在：一是沒有把預算編制作為保證年度經(jīng)營目標的手段，預算編制指標同經(jīng)營目標“兩張皮”。二是預算編制前沒有進行充分的市場調研與客觀分析，只是簡單地“拍腦袋”，客觀上缺乏實際指導意義。三是預算執(zhí)行者為了減少壓力，傾向于制訂較為寬松的預算標準，使完成任務所預算的資源數(shù)量大于實際所需要的資源數(shù)量，或使預算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量，形成“預算松弛”現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為，預算執(zhí)行者低估收入、高估成本、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤等；或為了爭取投資項目和資源，在項目申報時故意壓低支出預算，抬高項目收益，在項目被批準或實施過程中，不斷調整投資規(guī)?；蝽椖績?nèi)容等。

　　問題之三：預算編制中財務部門與具體業(yè)務部門缺乏溝通協(xié)調。有的企業(yè)把預算編制看成是 “純財務行為”，其他業(yè)務人員很少參與，由于財務人員對具體經(jīng)營業(yè)務缺乏了解其結果只能是“閉門造車”；有的企業(yè)在預算編制中，則過分強調業(yè)務的特殊性和專業(yè)性，業(yè)務預算由業(yè)務部門完成，財務部門只編制財務預算和綜合預算，在對業(yè)務預算進行審核時，由于缺乏相應的專業(yè)支持，造成業(yè)務預算和財務預算不能很好地結合，導致預算執(zhí)行過程中矛盾不斷。

　　問題之四：預算精細化和實效性未能有效平衡。有的企業(yè)片面認為，預算作為一種管理控制手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)作出詳細規(guī)定，越細越好。所以企業(yè)在預算編制過程中，往往不考慮企業(yè)的管理基礎，盲目投入大量人力、物力，不僅沒有促進企業(yè)管理，反而成為企業(yè)經(jīng)營的束縛。而有的企業(yè)在預算編制和管理中，片面強調環(huán)境的不確定性和經(jīng)營的靈活性，認為預算編制宜粗不宜細，只要把握幾個大指標即可，致使企業(yè)預算在具體執(zhí)行中難以發(fā)揮控制作用。

　　二、如何科學合理地編制預算

　　1、科學定位，正確理解和把握預算管理的內(nèi)涵。預算管理應服從和服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，既要緊密結合公司的生產(chǎn)經(jīng)營方式來推動和運行，又要實現(xiàn)預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接。同時，預算管理應緊密聯(lián)結并支持績效評價和薪酬福利系統(tǒng)，將企業(yè)整體利益和部門利益、員工利益有機結合。企業(yè)應逐步建立起 “戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、預算管理、績效評估”四位一體的全面預算管理體系。當然，在預算管理的編制、執(zhí)行和分析評價等環(huán)節(jié)中，還需遵循相應的理念和原則。尤其是在編制階段，應堅持目標性、完整性、合理性和可控性等原則。而堅持這些原則，企業(yè)領導的重視和相關人員的密切配合是必不可少的，因此應對企業(yè)相關領導和業(yè)務人員進行必要的預算管理知識培訓，以充分發(fā)揮相關人員的積極性和創(chuàng)造性。

　　2、預算編制應堅持以戰(zhàn)略為導向和出發(fā)點。首先，預算目標應以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點。在預算編制過程中，應通過對企業(yè)內(nèi)部權利和責任的整合與重新分配，建立監(jiān)督和激勵機制，確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖的貫徹和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次，要把預算作為落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。通過預算編制，統(tǒng)一各部門對企業(yè)經(jīng)營目標的認識，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應。最后，引入戰(zhàn)略預算的理念。戰(zhàn)略預算可采用滾動預算的方式，通過不斷修正使預算更加切合實際，逐步把戰(zhàn)略目標轉變?yōu)樾袆又改?。筆者認為，在年度預算編制的基礎上，應編制三年期滾動戰(zhàn)略預算，以更好地發(fā)揮預算在資源配置中的作用，同時，應將預算與績效考評緊密掛鉤。

　　3、預算編制應堅持以標準化流程為對象，以關鍵業(yè)績指標為重點。在預算編制和執(zhí)行過程中，既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，又要充分結合企業(yè)的年度工作重點。應將固化和標準化的流程作為控制對象，把影響價值創(chuàng)造的主要因素分解為成本和現(xiàn)金流等關鍵要素，并進一步細化分解為具體關鍵控制指標。此外，還應結合企業(yè)發(fā)展階段和各責任主體的特點，分別明確相關責任主體的關鍵業(yè)績指標（KPI）并將其作為控制重點。如，總公司（投資中心）以凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流為控制重點；子公司（投資中心）以資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流為控制重點；分公司、事業(yè)部（利潤中心或內(nèi)部模擬利潤中心）以資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)收益率、經(jīng)營性現(xiàn)金流為控制重點；生產(chǎn)廠（成本中心）以成本控制為控制重點；管理部門（費用中心）以費用控制及有效性為控制重點；市場部門（費用中心）以品牌、市場占有率、回款為控制重點；研發(fā)部門（成本、費用中心）以新產(chǎn)品開發(fā)、成果轉化為控制重點。從保障措施上。通過及時修訂和補充配套的管理制度及強化基礎管理等手段，保證預算編制結果的執(zhí)行與有效落實。

　　4、預算編制應堅持“上下結合、分類編制、逐級匯總”的方法。從職能層面上，預算編制應按照自上而下、自下而上、上下結合的方法和程序進行。首先，總公司（或公司高層）要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)年度經(jīng)營目標，經(jīng)可行性分析后同預算編制政策一同下達。其次，由各經(jīng)營單位按照公司下達的經(jīng)營目標，編制出本單位的預算方案和主要控制指標（草案）并上報。再次，職能部門對各經(jīng)營單位上報的預算方案（草案）進行匯總，并與其反復溝通、充分協(xié)調，提出初步調整意見由經(jīng)營單位予以修正。最后，在修正的基礎上編制出公司預算方案，經(jīng)管理層討論并上報決策機構審議批準后正式執(zhí)行。

　　從業(yè)務層面上，預算編制應按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。財務預算應在業(yè)務預算、資本預算、籌資預算的基礎上編制，包括現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債預算和利潤預算。編制財務預算時，應將現(xiàn)金預算作為重點，平衡控制資金流轉，從根源上控制公司的財務風險。

　　5、預算編制應堅持以信息化為基礎。隨著環(huán)境變化，計劃和預算更新加快，經(jīng)營決策頻繁，沒有一套嚴密的信息生成與傳遞系統(tǒng)，是不可能保證預算編制效率和效果的。因此，企業(yè)內(nèi)部信息暢通，是預算編制質量的基本保證。必須保證信息在企業(yè)內(nèi)部各相關主體之間及時、準確傳遞，減少各預算主體之間關系的不確定性。同時，要保證企業(yè)內(nèi)部各預算主體的行為與整體目標和諧一致，必須重視企業(yè)信息生成和傳遞系統(tǒng)的建立，形成一套橫向、縱向都順暢、及時的信息溝通渠道和網(wǎng)絡。

　　6、預算編制應堅持同企業(yè)的實際管理水平和發(fā)展狀況相匹配。企業(yè)要本著循序漸進的思路不斷完善和改進預算編制工作，既不能不顧現(xiàn)實基礎，急于求成，盲目追求精細和過分準確，也不能過分強調困難，停滯不前。組織預算編制應按照“先易后難、先簡后繁”和“由專項到體系”的思路及“編制與控制并重”的原則，注重效果和持續(xù)改進。通過“編制、執(zhí)行、調整、分析、考核、再編制”等預算管理循環(huán)過程，逐步改進和提高預算編制和管理水平。