從行業(yè)利益分配看，中國(guó)企業(yè)本身的位置就很艱難，如果再一相情愿地做起了跨國(guó)公司的“清道夫”，態(tài)度很積極，結(jié)果往往適得其反
重新審視
世事難料，2004年搞得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，歷經(jīng)2005年一年的消化和實(shí)踐檢驗(yàn)，多數(shù)案例都沒(méi)有取得預(yù)期的效果。
讓人印象最深刻的，也是教訓(xùn)最深痛的，當(dāng)屬海外并購(gòu)急先鋒TCL.TCL兩次海外并購(gòu)，把集團(tuán)帶進(jìn)了巨虧的泥潭。2005年前三個(gè)季度，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入365.30億元人民幣，同比增長(zhǎng)41.57%，但凈虧損11.39億元人民幣。TCL與法國(guó)湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)的合資公司TCL-湯姆遜電子有限公司，以及與阿爾卡特公司合資的TCL阿爾卡特移動(dòng)電話(huà)有限公司——前者為集團(tuán)帶來(lái)17.85%的虧損，后者加上TCL移動(dòng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的迅速下滑，要為余下的虧損負(fù)責(zé)。
“如果重新審視我們的國(guó)際化，我認(rèn)為，今天的TCL團(tuán)隊(duì)要比去年對(duì)國(guó)際化的意義有更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。”李東生沉痛地總結(jié)說(shuō)。
誠(chéng)哉斯言！2005年初，綜觀2004年中國(guó)企業(yè)旺盛的海外并購(gòu)浪潮，《新財(cái)經(jīng)》雜志推出了一期封面報(bào)道，指出“海外并購(gòu)沒(méi)有浪漫曲”，質(zhì)疑不夠理性的海外并購(gòu)浪潮。雖然事態(tài)的發(fā)展充分印證了《新財(cái)經(jīng)》的觀點(diǎn)，但本刊卻無(wú)半分欣喜之意。
作為一本始終堅(jiān)定支持中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的負(fù)責(zé)任的媒體，本刊決定2006年初再次對(duì)海外并購(gòu)做一個(gè)總結(jié)。之所以如此，一方面是希望作為企業(yè)界的一種記憶，另一方面也希望對(duì)那些對(duì)國(guó)際化盲目樂(lè)觀的中國(guó)企業(yè)敲響警鐘。兩年前，企業(yè)界、咨詢(xún)界、新聞界對(duì)海外并購(gòu)普遍有一個(gè)集體狂歡的時(shí)期，絕大多數(shù)人都未能表現(xiàn)出足夠的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。最荒謬的一種聲音竟然是說(shuō)：中國(guó)企業(yè)不進(jìn)行海外并購(gòu)，就是坐著等死。這樣的話(huà)語(yǔ)竟然在當(dāng)時(shí)迷住了一大批人。
事實(shí)再清楚不過(guò)地表明，海外并購(gòu)沒(méi)有浪漫曲，相反地，這是一場(chǎng)艱苦的跋涉。
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。商場(chǎng)上“沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益”。筆者始終認(rèn)為，崛起的中國(guó)企業(yè)，不可能跟同領(lǐng)域的跨國(guó)公司成為真正的好朋友，只有暫時(shí)的利益交換，沒(méi)有溫情和友誼可言。多數(shù)從制造業(yè)起步的中國(guó)企業(yè)，在行業(yè)利益分配中處于鏈條的下游，掌握標(biāo)準(zhǔn)和專(zhuān)利的跨國(guó)公司占據(jù)了鏈條的上游。如果中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是不甘心被盤(pán)剝，想賺更多的錢(qián)，那么，不管形式怎樣，實(shí)質(zhì)都是向上游的跨國(guó)公司發(fā)起挑戰(zhàn)。
TCL海外并購(gòu)，有這么一條，清楚地體現(xiàn)了不能與跨國(guó)公司交朋友：TCL和湯姆遜的合資公司TTE只擁有合資后產(chǎn)生的專(zhuān)利權(quán)，對(duì)于以往湯姆遜所有的專(zhuān)利技術(shù)，仍須支付專(zhuān)利費(fèi)。2004年TTE光預(yù)付專(zhuān)利費(fèi)就達(dá)6.20億港元。在這次并購(gòu)中，TCL耗費(fèi)巨資接手湯姆遜的一個(gè)爛攤子，湯姆遜竟然又在專(zhuān)利費(fèi)上卡TCL的脖子。
從行業(yè)利益分配看，中國(guó)企業(yè)本身的位置就很艱難，如果再一相情愿地做起了跨國(guó)公司的“清道夫”，態(tài)度很積極，結(jié)果往往適得其反。
有一批專(zhuān)家固執(zhí)地堅(jiān)持“比較優(yōu)勢(shì)”的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，結(jié)論是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該干自己最擅長(zhǎng)的事情，也就是制造這一塊。這種觀點(diǎn)落實(shí)在海外并購(gòu)的過(guò)程中，就是希望中國(guó)企業(yè)接收跨國(guó)公司虧損的制造業(yè)資產(chǎn)——基本處于行業(yè)和技術(shù)的衰老期，跨國(guó)公司想甩手的包袱。
不幸的是，不管“比較優(yōu)勢(shì)論”如何天花亂墜，中國(guó)企業(yè)從來(lái)都不具備“化腐朽為神奇”的功力。事實(shí)是，絕大部分中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有豐富的海外管理經(jīng)驗(yàn)，在很大程度上，中國(guó)企業(yè)一般會(huì)依賴(lài)被收購(gòu)公司的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作并購(gòu)業(yè)務(wù)。姑且不論中外兩支團(tuán)隊(duì)如何合二為一的問(wèn)題，單就海外并購(gòu)的準(zhǔn)備工作而言就是相當(dāng)不充分的。
海外投資必須慎重
現(xiàn)在是反思海外并購(gòu)的時(shí)候了。萬(wàn)盟投資有限公司董事長(zhǎng)王巍先生指出，中國(guó)國(guó)企的海外并購(gòu)“有一些沖動(dòng)”。因?yàn)橹袊?guó)的外匯儲(chǔ)備增多了，中國(guó)國(guó)有企業(yè)賺錢(qián)了，感覺(jué)好，再加上人民幣升值，這些都是構(gòu)成海外并購(gòu)的很重要的推動(dòng)力量�！暗私庾约涸谌虻牡匚缓湍芰�，不要?jiǎng)硬粍?dòng)叫板，替國(guó)家揚(yáng)威�！眲�(dòng)輒幾億的資金進(jìn)行海外并購(gòu)，當(dāng)局者信心爆棚可不是什么好事。
復(fù)旦大學(xué)李曉云教授提出疑問(wèn)說(shuō)：“海外并購(gòu)是一項(xiàng)高度風(fēng)險(xiǎn)、高度系統(tǒng)、高度專(zhuān)業(yè)的活動(dòng)，中國(guó)企業(yè)真的準(zhǔn)備好了嗎？”
世界銀行的報(bào)告也顯示，三分之一的中國(guó)對(duì)外投資是虧損的，原因之一就是事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤(pán)戰(zhàn)略。
但從來(lái)都不缺乏勇敢者。相當(dāng)一些企業(yè)在考慮一項(xiàng)海外并購(gòu)的時(shí)候，往往生出一種非常豪邁的氣概，大有一舉成為世界前三名的念頭。這種豪邁，也正是多年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)“重?cái)?shù)量不重質(zhì)量”的粗放型發(fā)展模式的一個(gè)流毒。TCL集團(tuán)李東生開(kāi)始海外并購(gòu)時(shí)，曾經(jīng)放出“18個(gè)月扭虧”的豪言，當(dāng)時(shí)分析得頭頭是道，但最后虧得一塌糊涂。
說(shuō)來(lái)還都是一群有抱負(fù)的企業(yè)，在他們的腦海里，國(guó)際化成功的標(biāo)志就是進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)，靠自身業(yè)務(wù)發(fā)展離500強(qiáng)還太遠(yuǎn)，怎么辦？就做海外并購(gòu)。這也是為什么許多企業(yè)喜歡“蛇吞象”的并購(gòu)方式。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，“蛇吞象”式的海外收購(gòu)的確是一條迅速做大的快捷方式，也許可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場(chǎng)影響力。但這也是一種極其危險(xiǎn)的方式。中國(guó)企業(yè)到國(guó)外去開(kāi)疆辟土，是初來(lái)乍到的，而收購(gòu)對(duì)象都是國(guó)際化的大公司。中國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的國(guó)際企業(yè)方面無(wú)任何積累，尤其對(duì)國(guó)際公司龐大而復(fù)雜的銷(xiāo)售及物流系統(tǒng)的管理更是所知甚少。由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是足以致命的，從前期的巨額收購(gòu)資金、承擔(dān)的大筆凈負(fù)債，以及后期的服務(wù)費(fèi)用，這些大筆資金都將導(dǎo)致公司資金鏈吃緊。如果還要填補(bǔ)被收購(gòu)公司巨額的虧損，那么，公司所面臨的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯而易見(jiàn)。
許多中國(guó)企業(yè)往往陶醉于并購(gòu)的成功，其實(shí)，離真正并購(gòu)成功的目標(biāo)還很遠(yuǎn)，并購(gòu)后的整合工作在很大程度上決定事業(yè)的成敗。企業(yè)的整合主要體現(xiàn)在資金技術(shù)和管理方面。研究表明，在不成功的并購(gòu)案例中，有70%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒(méi)有形成對(duì)被收購(gòu)企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，一旦企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿桑髽I(yè)整合不能及時(shí)進(jìn)行。這樣，失去了最佳整合時(shí)機(jī)，使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，引起混亂，加深并購(gòu)雙方的不信任感。
跨國(guó)的并購(gòu)都會(huì)面臨文化的障礙，會(huì)出現(xiàn)文化沖突。解決不好這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)失去凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。就會(huì)出現(xiàn)人才的流失。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。這里的風(fēng)險(xiǎn)在于投資方用自己的企業(yè)文化去同化被收購(gòu)企業(yè)。
政府支持不可或缺
中國(guó)政府是積極鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”的，充分利用“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”。但政府應(yīng)該在企業(yè)的海外并購(gòu)中扮演什么樣的角色？值得深入討論。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)需要資源，需要很多的生產(chǎn)要素，政府對(duì)企業(yè)“走出去”的支持是很正常的，當(dāng)初韓國(guó)、日本都有過(guò)類(lèi)似經(jīng)歷。“嚴(yán)格地說(shuō)，政府的支持是不到位的，因?yàn)樗幌袢毡井?dāng)年有一個(gè)非常穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)政策，有政府部門(mén)一批專(zhuān)門(mén)人才長(zhǎng)期地、可持續(xù)地研究這個(gè)問(wèn)題。中國(guó)不一樣，許多部委都在改革中取消了，都不存在著產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的研究和決策。因此，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略只能是在大型國(guó)有企業(yè)中進(jìn)行討論，還必須有使命感的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人才考慮這些戰(zhàn)略。”萬(wàn)盟投資有限公司董事長(zhǎng)王巍先生指出，政府有責(zé)任推動(dòng)商業(yè)外交。
但是，如果沒(méi)有一個(gè)很好的政策指導(dǎo)的話(huà)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的海外并購(gòu)可能變成一個(gè)為追求政績(jī)、追求規(guī)模的競(jìng)賽。這損害中國(guó)企業(yè)的名聲，影響中國(guó)開(kāi)放政策的效果。
政府在海外并購(gòu)中應(yīng)如何作為？可供借鑒的一個(gè)樣板是法國(guó)。上世紀(jì)80年代以來(lái)法國(guó)國(guó)企面臨生存困境，法國(guó)政府改革的著眼點(diǎn)是要增強(qiáng)這些經(jīng)濟(jì)巨人的生命力，以有限的退讓獲取更大的發(fā)展。法國(guó)支持大型國(guó)企有選擇地向境外擴(kuò)張，甚至動(dòng)用國(guó)家信用為企業(yè)作資信擔(dān)保。在這樣強(qiáng)大的支持下，法國(guó)大型國(guó)企進(jìn)行了一連串境外購(gòu)并，既增強(qiáng)了自身實(shí)力，也通過(guò)增量稀釋的方式完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。
1999年雷諾汽車(chē)公司收購(gòu)日產(chǎn)汽車(chē)公司就是這一方針的典型案例。上世紀(jì)80年代以來(lái)，作為骨干國(guó)企的雷諾一度陷入困境。面對(duì)強(qiáng)大的工會(huì)勢(shì)力、社會(huì)保障等棘手問(wèn)題，經(jīng)過(guò)深思熟慮，法國(guó)政府?dāng)P棄了英國(guó)自由主義經(jīng)濟(jì)的激進(jìn)私有化模式，反而決心把雷諾做大做強(qiáng)，以發(fā)展實(shí)現(xiàn)變革。正是法國(guó)政府的積極態(tài)度成為雷諾“蛇吞象”的定心丸，使其以一家中等規(guī)模的區(qū)域性公司一舉收購(gòu)日本第二大車(chē)廠日產(chǎn)汽車(chē)36.8%股權(quán)，一躍而為世界汽車(chē)巨頭。后來(lái)，雷諾實(shí)現(xiàn)了對(duì)日本日產(chǎn)、韓國(guó)三星汽車(chē)、羅馬尼亞達(dá)契亞等公司的擴(kuò)張性控股，取得驕人戰(zhàn)績(jī)。同時(shí)，因?yàn)閿U(kuò)張帶來(lái)的股權(quán)稀釋效果，作為控股股東的法國(guó)政府也適度進(jìn)行了國(guó)有股減持，大大優(yōu)化了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，成功地將原本沉重的包袱變成了巨大盈利來(lái)源。
此外，由于法國(guó)政府的信用擔(dān)保，法國(guó)電信擊敗西班牙、荷蘭和美國(guó)的跨國(guó)巨頭，最終收購(gòu)了英國(guó)奧蘭治電信，成為歐洲最大的電信集團(tuán)之一，而隨著巨額購(gòu)并，法國(guó)政府在法國(guó)電信中的持股比例也由61%降至54%.
另一個(gè)可供參考的積極樣板是新加坡。新加坡國(guó)企的海外兼并一般都取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，其原因主要有二：一是戰(zhàn)略先進(jìn)，雖然由國(guó)家控股，但企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，有效避免了官僚體系的羈絆；二是戰(zhàn)術(shù)獨(dú)特，突出事前與事后環(huán)節(jié)，也就是選擇兼并目標(biāo)時(shí)極其謹(jǐn)慎，兼并成功后迅速轉(zhuǎn)入整合，確保項(xiàng)目增值。
淡馬錫下屬的新加坡電信在近年的國(guó)際購(gòu)并市場(chǎng)上表現(xiàn)搶眼。收購(gòu)澳大利亞Optus通信公司是其經(jīng)典案例。事前，新加坡電信對(duì)目標(biāo)公司及其母國(guó)環(huán)境進(jìn)行全面分析，證實(shí)了該投資的低風(fēng)險(xiǎn)性和可預(yù)期盈利。收購(gòu)成功后，新加坡電信迅速調(diào)整Optus的采購(gòu)流程、收賬程序和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等，一舉將年度運(yùn)營(yíng)支出降低37%，整整提前一年實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。
2005年中海油申購(gòu)美國(guó)尤尼科，引起了一場(chǎng)震動(dòng)全美的風(fēng)波，最后不得不放棄。專(zhuān)家指出，中國(guó)國(guó)企的身份在某種程度上已成為“雙刃劍”，一方面有利于獲得本國(guó)政府的支持，另一方面也因此遭到“政治歧視”，給了一些國(guó)家阻撓中國(guó)企業(yè)兼并的口實(shí)。但是，雖然在西方國(guó)家屢屢碰壁，但中國(guó)三大石油公司在中亞、拉美、北非等地的兼并項(xiàng)目中卻頗多斬獲，
由此可見(jiàn)，政治友好度往往在海外兼并中起到微妙作用，這就是中國(guó)國(guó)企不得不面臨的現(xiàn)實(shí)。
分析人士指出，西方國(guó)家反對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的基本理由是，中國(guó)國(guó)企使用國(guó)家資金進(jìn)行商業(yè)并購(gòu)，不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自由平等原則，而且有國(guó)家行為而非商業(yè)行為的可能。
萬(wàn)盟投資有限公司董事長(zhǎng)王巍先生指出，相對(duì)于全球并購(gòu)，我們更要關(guān)注中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球并購(gòu)中受到的威脅——它是直接會(huì)瓦解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)安全。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在還是在非常初級(jí)階段，我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到資本輸出的階段，更多的還是全球企業(yè)在中國(guó)的市場(chǎng)上洗牌。
