回顧中國經(jīng)濟(jì)近20年來走過的歷程，中國港口的發(fā)展從計劃經(jīng)濟(jì)體制，一步步走向市場，而今天絕大多數(shù)港口都已經(jīng)組建了集團(tuán)公司。對于港口集團(tuán)的發(fā)展，大多地方政府納入了“以港興市”的戰(zhàn)略框架上，這也說明港口集團(tuán)在地方經(jīng)濟(jì)中的重要地位。面對未來的機(jī)遇與空間，港口集團(tuán)的發(fā)展充滿了希望。但是回到現(xiàn)實(shí)，來自貨（客）源和應(yīng)收賬款方面的壓力是對港口集團(tuán)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。
對港口企業(yè)來說，由于資源和區(qū)位的優(yōu)勢，只要適當(dāng)調(diào)整利潤空間，貨（客）源的問題往往會迎刃而解，但是應(yīng)收賬款卻一直是擺在港口企業(yè)面前較為嚴(yán)峻的問題之一，換而言之，應(yīng)收賬款已成為當(dāng)前制約港口企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
一、港口企業(yè)在應(yīng)收賬款方面存在的主要問題
港口企業(yè)在為客戶提供貨物或旅客服務(wù)時，很難即時結(jié)清所發(fā)生的一切費(fèi)用，應(yīng)收賬款應(yīng)運(yùn)而生。事實(shí)上，港口企業(yè)產(chǎn)生的應(yīng)收賬款是多種多樣的，大體可以分為三大類，一類是由于港口裝卸、拖輪等港口作業(yè)亦即港口主營業(yè)務(wù)收費(fèi)引起的；一類是由于港口客貨運(yùn)代理、工程施工等其他業(yè)務(wù)收費(fèi)引起的；第三類是由于暫時墊付款項產(chǎn)生的應(yīng)收賬款。造成上述問題的原因主要包括以下幾個方面。
一是企業(yè)風(fēng)險意識不強(qiáng)。為了搶占貨（客）源，在未對付款人資信度作深入調(diào)查、對應(yīng)收賬款風(fēng)險進(jìn)行正確評估的情況下，為吸引客戶，擴(kuò)大市場，盲目追求吞吐量，忽視了大量被客戶拖欠占用的流動資金不能及時收回的問題，因此形成了一部分具有周轉(zhuǎn)性的應(yīng)收賬款。
二是管理上存在漏洞。表現(xiàn)在對應(yīng)收賬款管理責(zé)任部門不清，經(jīng)營部門和財務(wù)部門都知道企業(yè)有大量的應(yīng)收賬款或?qū)Σ簧匣蚴詹换兀唧w該由誰來督辦、誰來清查管理并不都十分清楚。同時，對應(yīng)收賬款的管理規(guī)章制度不健全，或有章不循，比如財務(wù)部門不及時與業(yè)務(wù)部門核對、經(jīng)營與核算脫節(jié)，造成問題不能及時暴露，出現(xiàn)應(yīng)收賬款賬齡老化等等。
三是內(nèi)部激勵機(jī)制不健全。集團(tuán)為了調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，往往只將工資報酬與業(yè)務(wù)掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，應(yīng)收賬款考核方法不科學(xué)。因此業(yè)務(wù)人員為了個人利益，只關(guān)心任務(wù)指標(biāo)的完成，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度上升。而對這部分應(yīng)收賬款，企業(yè)沒有采取有效措施要求有關(guān)部門和業(yè)務(wù)人員全權(quán)負(fù)責(zé)追款，造成應(yīng)收賬款大量沉積，使企業(yè)經(jīng)營背上了沉重的包袱。
四是對賬不及時。由于經(jīng)營過程中貨物與資金流動在時間和空間上的差異以及票據(jù)傳遞、記錄等發(fā)生誤差的可能，所以，經(jīng)營過程中債權(quán)債務(wù)的雙方就經(jīng)濟(jì)往來中的未了事項進(jìn)行定期對賬，可以明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)。然而有的企業(yè)由于不及時與客戶對賬，有的即使是對了賬，但只是口頭上的承諾，并沒有形成合法有效的對賬依據(jù)。
五是未對應(yīng)收賬款按風(fēng)險程度進(jìn)行分類管理�？蛻舻馁Y信程度如何，目前對方經(jīng)營形勢處于什么狀態(tài)，被占用的資金風(fēng)險有多大，形成逾期的原因是什么，是惡意的逃債還是臨時的困難或是確無償還能力，等等，企業(yè)沒有具體的分類處理，對形成應(yīng)收賬款的風(fēng)險沒有一個客觀的定位，客觀上助長了應(yīng)收賬款的形成。
以上幾方面雖然不全面，但我們不難發(fā)現(xiàn)：形成應(yīng)收賬款的實(shí)質(zhì)還是一個流程的問題�？梢哉f，為促進(jìn)港口集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，對應(yīng)收賬款管理進(jìn)行流程再造已是迫在眉睫了。
二、港口集團(tuán)應(yīng)收賬款管理流程再造的重要性
流程就是做事情的順序。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。流程再造就是企業(yè)規(guī)模化以后，運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（Function-Organization），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善�？傊�，“再造”就是“使流程最優(yōu)”。
通過改進(jìn)流程可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低營運(yùn)成本，縮短作業(yè)時間，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。美國石油巨頭哈默博士說：“對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。優(yōu)秀的流程要滿足顧客的要求，那就是快速、正確、便宜、容易�！痹诿绹圃鞓I(yè)效法日本努力提升質(zhì)量的過程當(dāng)中，一研究機(jī)構(gòu)有關(guān)質(zhì)量管理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)營運(yùn)各項作業(yè)（包括產(chǎn)品開發(fā)與制造）所發(fā)生的問題中，有94％是流程造成的，只有6％是人員因素所導(dǎo)致。這就是質(zhì)量管理的94/6法則。可見，流程對于企業(yè)能否達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用。
但是競爭激烈、一貨難求的現(xiàn)實(shí)依然會成為應(yīng)收賬款生存和發(fā)展的理由，由此而形成的應(yīng)收賬款會像一個雪球，越滾越大。為清理應(yīng)收賬款，花費(fèi)了大量人力物力。每年在港口工作規(guī)劃中，壓縮應(yīng)收賬款都占有很重要的一席之地，從集團(tuán)到分公司，都成立了專門的清欠班子，但效果并不明顯，流程再造已刻不容緩。
三、港口集團(tuán)應(yīng)收賬款管理流程再造應(yīng)堅持的原則
對應(yīng)收賬款管理的流程再造是指在現(xiàn)有應(yīng)收賬款管理方法的基礎(chǔ)上，優(yōu)化管理流程，明確管理責(zé)任，提高管理效率，從而加快應(yīng)收賬款回收速度，縮短應(yīng)收賬款回收周期，使企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)入良性循環(huán)。
一是充分利用信息技術(shù)，注重信息技術(shù)和人工技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。對應(yīng)收賬款的流程再造必須建立在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，充分利用港口集團(tuán)內(nèi)部計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺，把與應(yīng)收賬款管理有關(guān)的各要素通過網(wǎng)絡(luò)連接起來，把應(yīng)收賬款管理網(wǎng)絡(luò)化、程式化。這是港口集團(tuán)對應(yīng)收賬款成功進(jìn)行流程再造的關(guān)鍵。
二是不斷完善收賬政策。自古以來，欠賬還錢是天經(jīng)地義的道理。從理論上講，履約付款是客戶不容推辭的責(zé)任和義務(wù)，也是企業(yè)正當(dāng)、合法權(quán)益之所在。雖然說企業(yè)對客戶拖欠或拒付賬款的行為可以通過對簿公堂、付諸法律手段加以解決，但這往往不是最好的解決辦法。基于這種考慮，企業(yè)能夠同客戶商量個雙方都能接受的折衷方案，比如通過實(shí)施債務(wù)重組，也許就能夠?qū)⒋蟛糠仲~款收回。
三是定期進(jìn)行財務(wù)對賬。制訂一套規(guī)范的、定期的對賬制度，避免因財務(wù)上的差距而造成呆、死賬現(xiàn)象，同時對賬之后要形成書面報告，為管理階層制定對策提供依據(jù)。一般情況下，每隔三個月或半年就必須全面核對一次賬目，特別是階段性的項目結(jié)束時，要及時進(jìn)行對賬，總結(jié)形成應(yīng)收賬款的情況。
四是加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的事前控制。管理好應(yīng)收賬款，有利于加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，也有利于防范經(jīng)營風(fēng)險，維護(hù)企業(yè)利益，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。應(yīng)收賬款時間一長，由于目前我國法律法規(guī)尚需要完善和法庭執(zhí)行力度尚需加強(qiáng)，會在一定程度上影響應(yīng)收賬款收款的效果。所以，應(yīng)收賬款必須從源頭上抓起，對壞賬必須要防患于未然。首先是制定縝密的合同，減少經(jīng)營風(fēng)險的手段之一，就在于它依照《合同法》以文字的形式明確規(guī)定買賣雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，并受法律保護(hù)。唯其如此，對合同的管理就應(yīng)該更加慎重、更加完善。 其次是對客戶資信度進(jìn)行評估，分別情況采用不同的業(yè)務(wù)政策，這一工作是在資信評定時完成的，而不能等到交易發(fā)生時匆忙決定或在各種干擾下決定，尤其是對彈性資信的客戶，應(yīng)從穩(wěn)健原則出發(fā)，采用較為嚴(yán)格的收賬政策。第三是限制應(yīng)收賬款的產(chǎn)生額度，包括最高欠款額和最長欠款期。結(jié)合港口集團(tuán)的發(fā)展情況，規(guī)定每半年或一年對各客戶的應(yīng)收賬款信用指標(biāo)進(jìn)行修訂，通常以適量減少欠款額和縮短欠款期為主。
五是實(shí)行應(yīng)收賬款責(zé)任追究制度。對應(yīng)收賬款拖欠時間越長，成功回收率越低。
拖欠時間（月） 1 2 3 6 9 12 24
回收成功率 93% 85% 73% 57% 42% 25% 13%
因此，及時回收賬款、減少企業(yè)損失除了要求業(yè)務(wù)人員提高基本素質(zhì)之外，企業(yè)還要從管理上下功夫。制定科學(xué)考核辦法，落實(shí)應(yīng)收賬款責(zé)任，完善管理流程，采取果斷措施，盡早收回應(yīng)收賬款。
六是突出全局觀念。利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，盡可能實(shí)現(xiàn)對應(yīng)收賬款信息的一次處理與共享使用機(jī)制，縮短與客戶的距離，更好地獲取客戶的意見和需求，及時調(diào)整經(jīng)營決策，改變“職能導(dǎo)向”下層次過多、效率較低的弊端，使運(yùn)營機(jī)制以流程為主，以客戶為導(dǎo)向，突出全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
四、港口集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行應(yīng)賬款管理流程再造應(yīng)注意的問題
企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握，據(jù)有關(guān)資料顯示，國際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％。但是只要認(rèn)真借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)經(jīng)驗，就能確保流程再造的順利進(jìn)行，為此，對港口集團(tuán)應(yīng)收賬款管理的流程再造要重點(diǎn)注意以下幾個方面的問題。
一是應(yīng)收賬款管理流程再造要確保各環(huán)節(jié)的有效流轉(zhuǎn)。通過流程設(shè)計，與應(yīng)收賬款管理有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)必須是有效的。從集團(tuán)公司到分公司，再到具體業(yè)務(wù)部門，大家均以業(yè)務(wù)關(guān)系相聯(lián)接。流程的環(huán)節(jié)盡可能壓縮，每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的邊界要有嚴(yán)格界定，每一崗位、每一部門的責(zé)、權(quán)、利都要界定清楚。業(yè)務(wù)受理、單證放行、緩交款申請、資信審查、貨物抵押等等各環(huán)節(jié)必須能體現(xiàn)出“快速、正確、便宜、容易”的流程管理特性。
二是應(yīng)收賬款管理流程再造要體現(xiàn)內(nèi)控制度的要求。與應(yīng)收賬款管理有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)還要實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度的要求，通過流程設(shè)計使得相關(guān)崗位、部門要相互牽制。要明確本環(huán)節(jié)應(yīng)完成的任務(wù)和目標(biāo)，要明確上一環(huán)節(jié)向下一環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)內(nèi)容的質(zhì)量、數(shù)量、時間方面的詳細(xì)要求，由于崗位、部門責(zé)、權(quán)、利界定明確，有利于建立應(yīng)收賬款責(zé)任追究制度。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部、財務(wù)部通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)即可及時獲得各單位應(yīng)收賬款狀況，掌握應(yīng)收賬款管理的主動權(quán)，從要求各單位定期上報的被動局面里解脫出來，實(shí)現(xiàn)了應(yīng)收賬款動態(tài)管理，無形中也增強(qiáng)了管理力度。
三是應(yīng)收賬款管理流程再造要與現(xiàn)金流量預(yù)算管理相對接。應(yīng)收賬款是流動資產(chǎn)中的一個重要項目，它的數(shù)額大小直接影響企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。財會部門的重要職責(zé)就是通過對應(yīng)收賬款的分析，盡早收回應(yīng)收賬款，減少壞賬發(fā)生，將應(yīng)收賬款損失降到最低。首先是根據(jù)市場行情、競爭者的能力和企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量制定合理的信用條件；其次是對應(yīng)收賬款嚴(yán)格管理，采取較好的收賬政策。最理想的收賬策略是既要順利收回貨款，又要維持良好的企業(yè)與客戶的關(guān)系，降低收賬費(fèi)用。這在實(shí)際工作中較難做到，但企業(yè)管理者可以通過正確、科學(xué)地進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，逐步向這一目標(biāo)邁進(jìn)，以期加速應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度，減少壞賬損失，達(dá)到與現(xiàn)金流量預(yù)算相符的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。
四是應(yīng)收賬款管理流程再造是對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源的綜合利用。目前，集團(tuán)公司已擁有完備的辦公自動化系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)，各生產(chǎn)單位還同時擁有各自的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，還有預(yù)算管理系統(tǒng)等。以前，這些系統(tǒng)資源的功能利用比較單一，也僅僅為局部人所使用，流程再造只是把這些系統(tǒng)加以綜合利用，無需額外增添網(wǎng)絡(luò)成本。
對應(yīng)收賬款的流程管理追求的是在基本可控性基礎(chǔ)上的高效協(xié)同效能，其在系統(tǒng)把握關(guān)鍵控制點(diǎn)基礎(chǔ)上，通過簡約的模塊化系統(tǒng)設(shè)計和清晰的界面協(xié)同鏈接，力求管理盡可能地簡明高效而不陷入復(fù)雜性陷阱。只有適宜的適度管理才是最好的管理。流程管理精細(xì)化程度可隨業(yè)務(wù)成熟度的不斷提高而逐步升級。同時，流程必須和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，如果離開公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即使流程執(zhí)行得很好，也沒有實(shí)質(zhì)的意義了。
