現(xiàn)代航運企業(yè)集團，在業(yè)務方面除了船隊經(jīng)營之外，還涉及到貨運代理、船舶代理、物流、修造船等綜合的與航運相關的其他業(yè)務，在企業(yè)組織架構方面已經(jīng)形成多層次的樹型結構，以資本為紐帶構成多級次的企業(yè)集團，在地域分布方面呈現(xiàn)點多面廣的特點，所屬企業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模較大的分布在主要的港口城市，代理和物流服務網(wǎng)絡遍布全國各地。由于航運企業(yè)集團業(yè)務多元化、級次多、地域廣的特點，資金分散在下屬的不同層次的企業(yè)中，而母子公司制決定了各家所屬企業(yè)都是獨立的企業(yè)法人，各家企業(yè)都對各自的資金有合法和獨立的支配權，資金集中管理成為航運企業(yè)集團財務管理的重要內(nèi)容和職責。
一、航運企業(yè)集團資金集中管理的必要性
1.調(diào)劑資金余缺的需要
航運企業(yè)集團在生產(chǎn)經(jīng)營過程中每天都發(fā)生大量的資金流入和流出，發(fā)生資金盈余和短缺，如何降低企業(yè)集團的資金成本、提高資金使用效率，成為關系到企業(yè)生死存亡的重要課題。許多國際著名企業(yè)集團通過實施集中化管理，總部可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務狀況和現(xiàn)金流動。航運企業(yè)集團內(nèi)經(jīng)營船隊的企業(yè)背負較大的銀行債務，需要穩(wěn)定的現(xiàn)金流來支持對外還本付息，航運企業(yè)集團內(nèi)部還有貨運代理、船舶代理、物流、修船等經(jīng)營其他業(yè)務的所屬企業(yè)，這些企業(yè)承擔較少的銀行債務，現(xiàn)金流周轉較快，而且資金存量的規(guī)模較大，是集團內(nèi)部資金集中的資源。航運企業(yè)集團的資金不集中，將存在一方面承擔較大的債務，另一方面存在大量貨幣資金的問題，出現(xiàn)貨幣資金總量和銀行貸款規(guī)模雙高的不合理現(xiàn)象。資金集中管理可以在集中企業(yè)集團內(nèi)部資金的基礎上，由總部統(tǒng)籌分配，控制資金投向，傾向于企業(yè)集團戰(zhàn)略重點發(fā)展的行業(yè)，有助于有效利用沉淀資金，用于償還銀行債務和企業(yè)投資。
2.控制債務風險的需要
由于航運企業(yè)屬于以投入大、產(chǎn)出慢為特征的產(chǎn)業(yè)，船舶資產(chǎn)的原始投入資金量巨大，投入運營后的回報在相當長的時期內(nèi)才能實現(xiàn)，而購置船舶資產(chǎn)主要依靠銀行貸款，所以航運企業(yè)一般來講是背負較高負債的企業(yè)，銀行貸款還本付息是航運企業(yè)現(xiàn)金流支出的重要組成部分，而航運企業(yè)還不得不面對航運市場的周期性變化。從歷史來看，航運市場有波峰也有波谷，但是銀行貸款的還本付息是必須按年進行的，在航運市場跌入波谷時，航運企業(yè)的現(xiàn)金流將面臨嚴峻的考驗，在融資能力下降的時候，能夠依靠企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流進行周轉是企業(yè)生存下去的條件。航運企業(yè)的高額銀行債務不能無限制擴大，合理的負債水平能發(fā)揮財務杠桿作用，過高的負債將帶來債務風險。航運企業(yè)降低債務規(guī)模，除了單戶企業(yè)利用經(jīng)營凈流入資金及時歸還銀行債務之外，作為企業(yè)集團，應該統(tǒng)籌調(diào)動全集團的財務資源，集中資金，統(tǒng)一調(diào)配，利用閑余資金歸還銀行貸款，壓縮債務規(guī)模，滿足對外還本付息的需要，控制債務風險。
3.加強財務監(jiān)督的需要
在資金分散管理的情況下，母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金的流向與控制脫節(jié)，擅自挪用轉移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。航運企業(yè)集團分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級公司的資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是力圖解決但又很難解決好的問題。不少母公司難以及時掌握子公司的財務資金變動情況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財務風險極大。盡管企業(yè)在內(nèi)部設置了專門的監(jiān)督部門，也制定了多種監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時有效地發(fā)揮作用。要實現(xiàn)對所屬企業(yè)進行事先監(jiān)督，防范違規(guī)風險，資金集中管理是有效的手段，是企業(yè)財務監(jiān)督的核心，控制住所屬企業(yè)的現(xiàn)金流量和流向，確保資金合理有效地使用，從而使集團內(nèi)各級公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
4.減少財務費用的需要
實施集團內(nèi)部的資金集中管理，可以有效集中集團內(nèi)部資金，使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦�，可以達到有效減少財務費用的目的。
二、航運企業(yè)集團資金集中管理的方式
1.建立資金集中管理的組織機構
航運企業(yè)集團實施資金集中管理，需要集團行政領導的全力支持，首先要建立集團行政領導掛帥的資金集中管理的領導機構，由財務部門負責具體實施工作。針對航運企業(yè)集團所屬企業(yè)的分布特點，選擇所屬企業(yè)集中的城市設立資金集中管理的專門機構，由其負責資金集中管理的日常工作，按區(qū)域劃分對集團內(nèi)部企業(yè)的資金集中管理工作。由于企業(yè)集團在管理要求、企業(yè)資本結構和集團控制力度等方面存在差異，采用的資金管理方式也不同，主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支、資金監(jiān)管、財務公司、資金余額集中和收支兩條線等模式。無論采用哪種資金管理模式，都應該在集團內(nèi)部成立專門的資金管理部門。資金管理部門負責管理集團內(nèi)外的資金流動，進行資金運作、資金分析和資金監(jiān)控。根據(jù)采取的模式不同資金管理部門的名稱也存在差異，本文將資金集中管理機構簡稱為資金中心。
2.依托銀行的結算網(wǎng)絡建立資金的集中管理平臺
目前全國的銀行眾多，除了工農(nóng)中建四大傳統(tǒng)的國有銀行，還有其他的股份制銀行，集團內(nèi)部企業(yè)開戶分散不利于資金的集中管理，需要對所屬企業(yè)的銀行賬戶進行清理，為資金集中管理創(chuàng)造條件。針對集團內(nèi)企業(yè)資金結算的特點和要求，由集團選擇兩到三家資信高、服務好的銀行，作為集團資金集中管理的合作銀行，在統(tǒng)一賬戶的基礎上，做到依托合作銀行的結算網(wǎng)絡實現(xiàn)集團資金的集中管理。合作銀行為企業(yè)集團提供的是現(xiàn)金管理系統(tǒng)的產(chǎn)品，現(xiàn)金管理系統(tǒng)是在企業(yè)追求現(xiàn)金管理最優(yōu)規(guī)模和方式的過程中逐步形成的，一種基于商業(yè)銀行網(wǎng)絡化經(jīng)營、電子計算機技術的發(fā)展和國際互聯(lián)網(wǎng)技術繁榮的新型理財工具�，F(xiàn)金管理服務是指銀行協(xié)助企業(yè)對現(xiàn)金、銀行存款及貨幣等價物等廣義現(xiàn)金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，在保證流動性的基礎上，使客戶減少財務費用，提高資金使用效率，使財務控制更易實現(xiàn)。銀行日趨成熟的現(xiàn)金管理系統(tǒng)產(chǎn)品為航運企業(yè)集團搭建資金集中管理平臺創(chuàng)造了有利的條件。
3.根據(jù)企業(yè)特點選擇不同的資金集中管理模式
資金管理模式受企業(yè)的管理體制、企業(yè)的發(fā)展階段以及管理文化等因素的影響。企業(yè)的資金管理必然與企業(yè)整體的管理體制相協(xié)調(diào)。集權管理體制的企業(yè)必然不會下放其資金管理權這一重要的管理權，反之，實行分權制管理的企業(yè)也偏向于下放資金管理權。在發(fā)展初期，企業(yè)的規(guī)模及管理的跨度不大，管理總部有能力采用集權管理。當企業(yè)發(fā)展到一定的程度，規(guī)模和管理跨度增大，集權式管理無法適應新的環(huán)境，企業(yè)偏向于分權式。企業(yè)的文化也會影響資金管理模式，歐美公司的“自由民主”思想使它們一般尊重有著獨立法人地位的子公司的經(jīng)營決策，相反，東方的文化則易于使企業(yè)采用集權制。
統(tǒng)收統(tǒng)支模式：所屬企業(yè)不在銀行開立自己的賬戶，所屬企業(yè)的所有收支都在資金中心的集中賬戶上統(tǒng)一進行。統(tǒng)收統(tǒng)支模式適用于集團對同一區(qū)域全資分公司的資金管理，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在資金中心，可以最有效的集中開戶單位資金，提高資金流轉效率，有效的控制資金流出，但是與賬戶實名制相違背，當下屬企業(yè)一旦發(fā)生法律糾紛時，將導致整個集團的銀行賬戶被封存。
資金監(jiān)管模式：各所屬企業(yè)自行管理銀行賬戶，資金中心通過網(wǎng)銀系統(tǒng)監(jiān)管所屬企業(yè)的資金信息，并在需要使用資金時，向相關的所屬企業(yè)調(diào)用。資金監(jiān)管模式適用于資金管理初級階段或集團控制比較松散的集團企業(yè)，不改變開戶單位的資金管理權，可以做到賬戶風險分離，集團公司只是在需要時才調(diào)用所屬企業(yè)的資金，但是只解決了對所屬企業(yè)的資金信息進行監(jiān)管的問題，對其他資金管理問題缺乏有效的手段。
財務公司模式：在集團內(nèi)部成立財務公司，行使商業(yè)銀行的職能。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。財務公司不僅能實現(xiàn)最經(jīng)濟、自發(fā)的資金整合控制，還能承擔集團的理財職責，可以通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉賬結算等加速資金周轉，可以發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本，可以將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。財務公司模式適用于對集中控制要求不高的集團企業(yè)，財務公司和所屬企業(yè)之間是同一集團的平級下屬企業(yè)，財務公司沒有對開戶單位資金的控制權，所屬企業(yè)可以根據(jù)需要將閑置的資金存入財務公司，并可向財務公司申請貸款。財務公司是資金操作的執(zhí)行機構，不能對資金支出提供監(jiān)控，財務公司通常是獨立核算的企業(yè)，在運作過程中難以兼顧集團整體利益。
資金余額集中模式：集團設立資金集中賬戶，保留下屬企業(yè)的銀行賬戶，對所屬企業(yè)的銀行賬戶設置資金限額，當資金超過上限時，通過銀行網(wǎng)絡，將資金自動匯集到集團公司賬戶，當資金低于下限時，集團公司可根據(jù)需要將資金從集團賬戶下?lián)艿较聦贆C構賬戶。資金余額集中模式適用于有異地成員單位的集團公司資金集中管理，適當集中了所屬企業(yè)的資金，所屬企業(yè)在限額內(nèi)有資金的使用權，能適當減少資金集中對所屬企業(yè)日常經(jīng)營的影響，但是設置賬戶限額將造成一定的資金沉淀，對所屬企業(yè)限額內(nèi)的資金使用缺乏監(jiān)控，資金頻繁劃撥產(chǎn)生額外的手續(xù)費。
收支兩條線管理模式：所屬企業(yè)在合作銀行開立收取運費等資金流入的專門賬戶，收入賬戶只能流入資金不能支付，企業(yè)的收入賬戶與集團資金中心設立的集中賬戶之間設置關聯(lián)，要求合作銀行每天營業(yè)終了將企業(yè)收入賬戶內(nèi)的資金全部轉入集中賬戶，將企業(yè)收入銀行賬戶清零。為保證企業(yè)對外支付的需求，企業(yè)可在合作銀行開立支出賬戶，支出賬戶可以設定零余額，也可以根據(jù)實際需要設定賬戶資金限額，企業(yè)日常支出在經(jīng)資金集中管理機構審核確認后可以對外支付。收支兩條線管理模式適用于管理高度集中的集團企業(yè)，能有效的平衡內(nèi)部資金，調(diào)節(jié)資金余缺，集團一切收支都在資金中心的監(jiān)控下進行，符合賬戶實名制的要求，最大限度地集中了所屬企業(yè)的資金，集團對所屬企業(yè)的資金收支有高度的控制權，能最大限度地防范資金風險，但是賬戶之間資金往來頻繁，存在一定的結算成本，操作不當時，可能影響所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。
三、航運企業(yè)集團資金集中管理的保證
1.行政命令與市場機制相結合
企業(yè)管理的機制是影響資金集中管理的重要因素，資金集中管理涉及到集團利益與所屬企業(yè)的個體利益之間的平衡問題，要解決集團利益與企業(yè)個體利益的矛盾和沖突，必須在企業(yè)管理機制上著手，通過行政命令的手段強制推行資金的集中管理，在人事任免、績效考核上對資金集中管理給予制度上的保證。在內(nèi)部行政命令之外，為緩減集團與所屬企業(yè)之間的利益沖突，也需要引進市場化的機制，在存款利率、手續(xù)費等方面，參照市場標準，給予所屬企業(yè)相應的利益所得。行政命令與市場機制相結合，既在制度和約束機制上保證資金集中管理的推行，又在一定程度上保持所屬企業(yè)的積極性和自覺性，為資金集中管理創(chuàng)造良好的條件�！ 。ㄏ罗D第35頁）
2.建設資金集中管理的信息系統(tǒng)
航運企業(yè)集團由于其業(yè)務和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、組織結構和產(chǎn)權結構的復雜性，使得資金的流動變得更加難以準確預測和控制，財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是脫離信息技術支持，在手工環(huán)境下是難以實現(xiàn)資金集中管理的，主要表現(xiàn)在：運用手工的方式進行對內(nèi)對外的資金收付和轉賬處理，填制大量業(yè)務單據(jù)，工作量大，操作程序復雜，人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)多，資金信息缺乏可靠性和及時性；企業(yè)和銀行之間缺乏協(xié)調(diào)，銀行的電子轉賬系統(tǒng)的服務無法與企業(yè)很好地結合；資金監(jiān)控滯后，集團公司缺少有力的監(jiān)控手段和工具，下屬企業(yè)幾乎完全獨立地處理自身的資金管理事宜，獨立對外籌資，自行使用和支配資金。建設完善的信息系統(tǒng)是實現(xiàn)集團內(nèi)資金集中管理的基礎，在保證資金安全的前提下，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金結算的電子化，一方面提高資金結算業(yè)務的工作效率，另一方面提高資金結算的準確率，減少差錯。
3.完善的資金預算機制
準確的資金預算是資金集中管理的基礎，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。在資金集中管理的體系中，資金預算的授權、審批和考核權利都應集中在公司總部的財務預算管理機構，企業(yè)的一切收支都納入預算管理，把預算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，發(fā)揮預算對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標全過程的控制和協(xié)調(diào)作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。
4.高素質(zhì)的人才隊伍
集團資金集中管理機構是具體執(zhí)行資金集中的組織，集團實行資金集中管理能否達到應有的效果，集團資金集中管理機構的工作至關重要。集團資金集中管理機構需要一批具備扎實的財務基礎知識、熟悉航運業(yè)務、了解金融常識的專門人才，以應對日常業(yè)務單證的審核、資金結算業(yè)務的處理、會計核算以及對所屬企業(yè)資金收支業(yè)務的監(jiān)控。集團資金集中管理需要多層次的人才，既需要綜合素質(zhì)較高的財務人員，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機構內(nèi)的業(yè)務和所屬企業(yè)之間的關系，也需要責任心強、主要處理基礎業(yè)務的財務人員，為所屬企業(yè)提供高效的資金結算服務，同時執(zhí)行集團對所屬企業(yè)的財務監(jiān)督職能。
航運企業(yè)集團實施資金集中管理，可以顯著提高資金運營效率，有效防范資金風險，降低委托代理成本和集團公司內(nèi)部交易費用，為鞏固和完善現(xiàn)代企業(yè)制度及規(guī)范的母子公司體制，為實現(xiàn)集團公司整體目標與健康發(fā)展，創(chuàng)造了管理上的有力保障。
