在一些ERP論壇里，有人想找理想的ERP系統(tǒng)。在眾多的建議中，一般會(huì)出現(xiàn)這樣的回應(yīng)：

　　“在預(yù)算范圍內(nèi)，要挑最貴的，最有名的，這樣大家都不用承擔(dān)責(zé)任…… ”

　　“比如上SAP，如果有個(gè)三長(zhǎng)兩短，誰也不好說什么：世界的產(chǎn)品你沒用好，你說是誰的原因？……”

　　如果用英語(yǔ)稱這類的說法用語(yǔ)為“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt.翻譯出來就是：“如果你敢去建議你的上級(jí)去買別家的軟件和服務(wù)、不買我的，那么，你這個(gè)軟件采購(gòu)決策者，也就是CIO的職位難保！”

　　這類的恐嚇，對(duì)于大量“不具IT專業(yè)、職業(yè)道德卻有瑕疵”的IT決策者的確具有強(qiáng)大的影響力。

　　上文中做建議的這位“ERP專家”所指的“世界的產(chǎn)品”，不是什么神丹妙藥，而是數(shù)個(gè)利益團(tuán)體在造神運(yùn)動(dòng)中所捏造出來的神話。

　　一句“世界500強(qiáng)都在用”的廣告語(yǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以反應(yīng)實(shí)情。自制的市場(chǎng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)沒有揭露的是：有哪些流程模塊在這些企業(yè)運(yùn)行？是不是只有進(jìn)銷存、或者甚至只有所謂“FI”的會(huì)計(jì)模塊在跑？

　　出現(xiàn)太多泡沫的時(shí)候，應(yīng)早日戳破，以免為期過晚。下面是筆者整理的一些知名ERP失敗案例，希望能敲響你的警鐘：

　　Oracle和哈爾濱制藥的合作案例：

　　2002年首次在中國(guó)舉行的Oracle全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(huì)上（OracleWorld），Oracle董事長(zhǎng)兼CEO拉里。埃里森意外遭遇一位國(guó)內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“哈藥”）的ERP用戶代表當(dāng)場(chǎng)質(zhì)問埃里森，哈藥購(gòu)買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實(shí)施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應(yīng)商，Oracle如何管理其合作伙伴（ERP實(shí)施服務(wù)提供商）？

　　對(duì)于這一突如其來的提問，埃里森沒有正面回應(yīng)。事后，一位Oracle（中國(guó)）公司高級(jí)經(jīng)理就此解釋說：沒錯(cuò)，哈藥是購(gòu)買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實(shí)施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關(guān)系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的——負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“利瑪”）突然爆發(fā)人事變動(dòng)，直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中止。

　　來自哈藥方面的最新消息表明，哈藥將重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目，并在第二次選擇實(shí)施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略，而在此次決定之前，哈藥要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司，對(duì)哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn)，并且拿出各自的實(shí)施方案來參與最終的角逐。

　　英國(guó)ICI因使用SAP而損失2300萬英磅：

　　英國(guó)ICI由于一個(gè)失敗的SAP供應(yīng)鏈軟件的實(shí)施，損失了2300萬英鎊。ICI的發(fā)言人表示，公司第一個(gè)財(cái)年虧損了1800萬英鎊，下一個(gè)財(cái)年將會(huì)損失500萬英鎊。

　　導(dǎo)致虧損的直接原因是知名的Q-Star項(xiàng)目——一個(gè)基于SAP供應(yīng)鏈軟件的項(xiàng)目。ICI曾希望Q-Star將在2004年節(jié)省2000萬英鎊。但一切都付之東流。

　　在2002年5月底，該系統(tǒng)在原材料從荷蘭發(fā)往4個(gè)地點(diǎn)發(fā)生了定位問題，從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。

　　耐克采用i2的后果：損失金額=8000萬～ 1億美元

　　i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛：耐克公司在2001年第三季度銷售損失8000萬美元到1億美元，耐克認(rèn)為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。

　　耐克公司表示，自前一年夏天采用i2-powered系統(tǒng)之后，一些鞋的訂單結(jié)束了兩次，一次通過新的制度的管理系統(tǒng)，一次是舊的訂單管理系統(tǒng)。

　　但i2認(rèn)為耐克沒有按照i2的建議，最大限度地減少定制，以用于鞋類和服裝業(yè)務(wù)的最佳做法，并分階段部署系統(tǒng)。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動(dòng)涉及到數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商和分銷商。

　　“如果我們的部署是為他們創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)問題，為什么我們從來沒有通知？”耐克發(fā)言人沒有就這一問題發(fā)表評(píng)論。

　　誰真正犯錯(cuò)？耐克的項(xiàng)目一開始只不過才一年多。Gartner的分析師認(rèn)為不能單純將責(zé)任歸咎于一方，最終的成功取決于合作。

　　遺憾的是，對(duì)于上列失敗案例，即使是外國(guó)的所謂ERP專家，都避而不談其失敗的主要原因：ERP軟件的品質(zhì)不良。其檢討文章永遠(yuǎn)圍繞在“用戶的操作流程一變?cè)僮?、預(yù)算要越多越安全、項(xiàng)目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下……”之類的老生常談，“用戶的操作流程與世界前500強(qiáng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不符”更是商人在ERP項(xiàng)目失敗后，和用戶的CIO聯(lián)手掩飾不成功主要原因時(shí)的經(jīng)典借口。

　　然而，品質(zhì)好的ERP軟件，必須符合“軟件應(yīng)用簡(jiǎn)單、具有彈性等”必要條件。