國有企業(yè)在上世紀90年代初，出現(xiàn)了生產(chǎn)成本居高不下，企業(yè)連年虧損的局面，越來越不適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)改革迫在眉睫。90年代中后期，國有企業(yè)通過技術(shù)改造、加強管理，逐步扭轉(zhuǎn)了虧損局面。實踐證明，不改革就沒有出路。在企業(yè)改革過程中，人事制度改革顯得尤為重要，在人事制度改革中，管理人員的配置起到了舉足輕重的作用。

　　國有企業(yè)在管理人員配置過程中，遇到了諸多問題。主要是：

　　1、企業(yè)人事管理體制僵化，淘汰人員的出處不好解決，妨礙了人力資源的合理配置。

　　企業(yè)的管理體制在很大程度上是沿用計劃經(jīng)濟下的管理模式，企業(yè)除承擔生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)外，還額外承擔了很多社會責任，象離退休人員管理、醫(yī)院、學校等等，社會永遠都是同情弱者，不適合在企業(yè)工作的人，企業(yè)必須養(yǎng)活，不適合擔任當前職務(wù)的人，只要沒有犯錯誤，就必須調(diào)整到相當?shù)奈恢?，否則就要給說法。弱者永遠是員工，領(lǐng)導同樣是企業(yè)的員工，相當多的時候，領(lǐng)導在此就退縮了。這樣，人力資源的合理配置就得不到保障，人員的積極性就受到挫傷和打擊，就會逐步養(yǎng)成員工的“等、靠、要”思想，妨礙了人力資源的合理配置。

　　2、干部能上不能下，使有限的管理崗位資源更加珍稀，阻礙了人力資源的合理配置。

　　在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)職工的傳統(tǒng)觀念是“上”風光無限，理所當然，如果沒有什么特殊情況，沒有犯錯誤，“下”就是一種非正?，F(xiàn)象不能理解，占有一個崗位，除非“上”，否則很難動，使企業(yè)的崗位資源更加珍稀。在企業(yè)中，工作崗位是一種資源，它是提供給能給企業(yè)帶來最大利益的人員，以往的貢獻只能代表過去，不能代表永遠是最好的，這就要求在企業(yè)中形成一種氛圍，不進則退，崗位要通過競爭來取得，人員的流動是企業(yè)的一種正常行為。

　　3、干部任用的透明度不夠，一定程度上影響了干部任用的公平性，限制了人才的脫穎而出。

　　干部的任用是一項政策性很強的工作，涉及很多人的切身利益，受很多因素的制約，如機遇、條件、工作性質(zhì)、領(lǐng)導的喜好、選拔方式等。企業(yè)選人、用人方式雖然很多，但受人為因素的影響還是很大，個別領(lǐng)導個人意識較強、工作方法簡單、對人的觀察了解不夠，或沒有按制度辦事，或許領(lǐng)導個人有私心，加之中國人習慣于服從權(quán)威管理，忍耐意識強，造成個別的干部任用透明度不高，或人員任用的失誤的現(xiàn)象。崗位是有限的資源，如果被不公正的任用，不適合的人占據(jù)，形成的是一種不公平，會使一些人失去進取心，喪失做人的原則，會給企業(yè)造成巨大的損失和人力資源上的浪費。

　　要處理好上述問題，除了國家給予制度支持外，國有企業(yè)應(yīng)該緊緊抓住對管理人員隊伍的使用、培養(yǎng)、吸引三個環(huán)節(jié)，建立相應(yīng)的激勵機制，充分發(fā)揮他們的作用，實現(xiàn)人力資源效益的最大化。特別是要建立賽馬機制，給人才脫穎而出創(chuàng)造條件，使他們看到實現(xiàn)自己人生目標的希望。為此，應(yīng)采取以下幾項措施：

　　1、要加強企業(yè)文化建設(shè)營造競爭氛圍

　　我們要加大力度推行“全員競爭上崗、首位獎勵、末位淘汰”的競爭激勵機制，讓企業(yè)的員工養(yǎng)成一種積極向上的心態(tài)，形成崗位是資源、競爭是占有資源手段的氛圍，使有限的崗位資源得到充分利用。在企業(yè)文化形成過程中，我們要建立和完善激勵機制，運用好“賽馬”機制這個平臺，運用好激勵機制這個杠桿，讓員工體會到能力高低不一樣、干好干壞不一樣、多付出和少付出也不一樣，在他們中間逐漸形成一種氛圍，“機會”是留給有準備的人的，“崗位”是提供給最適合他的人的。建立競爭上崗的制度，基本完成了領(lǐng)導崗位競爭上崗工作，使廣大管理崗位人員的思想觀念得到了很大轉(zhuǎn)變，初步形成崗位靠競爭的理念。

　　2、要認真做好管理崗位人員的選拔使用工作

　　目前我們的企業(yè)管理處于制度管理和人性化管理相結(jié)合階段，制度管理和人性化管理是企業(yè)管理的兩個方面的，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同領(lǐng)域，兩者所處的地位和作用是不同的，企業(yè)必須正確地把握制度管理與人性化管理的關(guān)系。首先，制度管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。人性化管理不是離開制度管理去漫談尊重人、理解人和信任人，它不但不排斥制度管理，更應(yīng)該是人性化與規(guī)范化的有機融合。其次，人性化管理是企業(yè)管理的主導。制度管理只有主動適應(yīng)時代發(fā)展的要求，吸收借鑒其他管理模式的優(yōu)點，尤其是吸收人性化管理的長處，才能更好的發(fā)揮其作用。因此要把人性化管理和制度管理有機結(jié)合起來，進而使人性化管理取代制度管理成為企業(yè)管理的主流，如果企業(yè)的一切制度都成為了員工的自覺行為，那就實現(xiàn)了企業(yè)管理的最高境界----企業(yè)文化管理。在企業(yè)的文化管理沒有實現(xiàn)前，管理中人為的因素起著決定性作用，這就要求企業(yè)必須抓住選人用人這個重要環(huán)節(jié)，把合適的人放到合適的位置，合理使用領(lǐng)導干部，實現(xiàn)人力資源的合理配置。

　　關(guān)于如何選人用人，杰克·韋爾奇在總結(jié)了一生的領(lǐng)導經(jīng)驗之后告訴我們：“在你成為領(lǐng)導以前，成功只同自己的成長有關(guān)；當你成為領(lǐng)導以后，成功都同下屬的使用有關(guān)；只有被領(lǐng)導者成功，領(lǐng)導者才能成功。”仔細品味這段話的深刻內(nèi)涵，我們不難發(fā)現(xiàn)，選拔使用好干部是企業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵。

　　3、要注重加強企業(yè)管理人才的忠誠度引導

　　在對管理人員能力培養(yǎng)的同時，還要加強提高他們的忠誠度，使他們既有個人能力，又有和企業(yè)榮辱與共的忠誠。

　　在深化企業(yè)用人制度改革的今天，如何在新的環(huán)境下吸引人才、留住人才？專家研究發(fā)現(xiàn)，在以知識型員工為主體的團隊中，工資和獎金因素在工作重要性的排列中僅列第6、第8位，而第一位是成就感，其他依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，在企業(yè)里排位的順序大致也會是這樣的。要想樹立企業(yè)在員工心目中的地位，提高他們的忠誠度，我們要注重從以下幾個方面入手。

　　首先要關(guān)心他們的成長。著名管理顧問斯溫說過：“那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設(shè)法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感”。關(guān)注和幫助他們成長，讓他們與企業(yè)和團隊一起成長，已經(jīng)成為很多企業(yè)留住人才的重要法寶。

　　其次要讓他們在快樂中工作。不久前中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與新浪網(wǎng)等媒體合作開展了一項名為《2005你為“什么”而工作》的調(diào)查，調(diào)查顯示，有78%的員工認為在企業(yè)“被人尊重”最重要。這種工作價值觀占了絕對主流位置。而眾多人力資源專家則認為，如果一家聰明企業(yè)的終極目標是讓所有員工獲得工作樂趣，那么同樣道理，只有員工獲得了最大限度的樂趣，企業(yè)才能被稱為聰明的企業(yè)。不難想象，一個士氣低落、人心渙散的企業(yè)，怎么能夠在競爭中保持基業(yè)長青？這就提醒企業(yè)的管理者：要努力讓你的員工“工作著并快樂著”！

　　第三要注重為他們創(chuàng)造驚喜和感動。讓員工和下屬感動，要求管理者首先以一顆真誠的心對待員工，只有這樣，才能達到心心相印的效果。企業(yè)把員工當成家庭的一員，員工自然把企業(yè)當成自己的家，忠誠也就隨之而來。也就是說，忠誠是相互的、雙向的，而非一相情愿的要求。要注重在小節(jié)上體現(xiàn)大愛，要關(guān)心員工工作與生活的平衡。

　　我們的企業(yè)往往對管理人員的能力培養(yǎng)非常重視，卻忽略了提高他們對企業(yè)的忠誠度教育和引導，造成優(yōu)秀人才的流失，人才的流失是企業(yè)最大的損失。

　　怎樣選好用好企業(yè)管理人員，做到人盡其才，才盡其用。一直是企業(yè)管理者關(guān)注的問題，制度建設(shè)是必不可少的，但制度并不是一承不變的，需要不斷的改革，要充分發(fā)揮人的主觀能動性，努力營造“心齊、氣順、風正、勁足”的氛圍，注重培養(yǎng)管理人員為企業(yè)作貢獻的意愿，最大限度地發(fā)揮管理人員的作用，為企業(yè)的發(fā)展打造一支有戰(zhàn)斗力的管理人員隊伍，企業(yè)才能立于不敗之地。