摘要：以平衡記分卡理論為指導,借鑒國外對平衡記分卡的應用探索,通過維度轉(zhuǎn)換,將平衡記分卡引入知識型員工的績效考核之中,設定了知識型員工績效考核指標和權重,以期尋找適合知識型員工業(yè)績考核的新方法,實現(xiàn)對知識型員工的有效激勵。

　　關鍵詞：平衡記分卡;知識型員工;層次分析法(AHP)

　　平衡記分卡是一個具有多維度的績效考核體系,是一套完整的組織評估系統(tǒng)。它能克服企業(yè)傳統(tǒng)績效考核體系的片面性、主觀性, 運用于我國企業(yè)知識型員工的績效考核, 具有獨特的優(yōu)越性。這四個維度財務、顧客、內(nèi)部流程以及學習和發(fā)展為我國企業(yè)知識型員工績效考核提供了一個全新的視角,有助于開拓企業(yè)戰(zhàn)略性、多元化績效考核的新思路。

　　一、知識型員工的內(nèi)涵與特征

　　隨著知識技術全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn),速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來,現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下,國家、企業(yè)要生存,要保持可持續(xù)發(fā)展,關鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工。也就是說,國家之間的競爭,企業(yè)之間的競爭,知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型員工(或稱知識工作者,知識型員工“指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。”當彼得•德魯克首先發(fā)明這個術語的時候,他實際上所指的知識型員工是一個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術語在實際使用中已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領或者職業(yè)工作者。

　　知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體,他們更多追求來自工作本身的滿足,具體來說有如下特點:一是較高的個人素質(zhì)。今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì),擁有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng),不再是僅僅出賣勞動力的“機械”,不僅對于專業(yè)知識,而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識,掌握著最新的技術。二是很強的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉(zhuǎn)相反,知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境,不僅不愿意受制于物,而更強調(diào)工作中的自我引導。三是有很高價值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感,應對各種可能發(fā)生的情況,推動著技術的進步。 四是勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動,依靠大腦而非肌肉,勞動過程往往是無形的,而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟,其他人很難知道應該怎樣做,固定的勞動規(guī)則并不存在。因此,對勞動過程的監(jiān)控既不可能,也沒有意義。五是勞動成果難于衡量。由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控,而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素,包括同事、團隊的協(xié)作完成,因此勞動的成果一般難于衡量。六是強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務,而是盡力追求完美的結果。因此,他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,渴望展現(xiàn)自我價值。

　　二、基于平衡記分卡的績效考核確立的原則

　　1.以企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為目的。以“知識型員工績效改進”為績效考核的直接目標,以企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標,通過知識型員工績效的提高實現(xiàn)個人的最佳發(fā)展,從而達到企業(yè)財富的最化,所以建立指標體系時首先要體現(xiàn)知識型員工績效的改進、自我實現(xiàn)和職業(yè)等個人能力、素質(zhì)的提高情況,從而實現(xiàn)“以人為本”。同時,指標體須符合企業(yè)內(nèi)在要求,即如何獲得企業(yè)財富的最大,所以指標體系要從顧客角度反映企業(yè)對知識型員工的偏好和期望。

　　2.評價維度全面性。指標體系必須全面反映被評價的知識型員工工作特點和績效產(chǎn)出,做到工作與過程、財務指標與非財務指標、長期利益與短期利益的平衡,體現(xiàn)全客觀、公正的原則。在一個考評周期內(nèi)如該指標工作經(jīng)常沒涉及的、不出現(xiàn)工作結果的、難以評價的指標,須避免或?qū)⒅偌毞?使指標能考是工作常項。

　　3.指標客觀有效性。知識型員工績效考核系統(tǒng)要具有識別和區(qū)分工作效率高的知識型員工與工作效率低的知識型員工的能力。如果績效評估系統(tǒng)缺乏這種區(qū)別的能力,就會出現(xiàn)不公平面,企業(yè)就無法依據(jù)該系統(tǒng)進行人事決策。更為嚴重的是,缺乏敏感性估系統(tǒng)毫無正面作用,反而會挫傷知識型員工工作積極性。

　　4.績效考核針對性。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平等實際情況,針對不同工作崗位制位的評價指標體系,體現(xiàn)因崗位不同在知識型員工績效產(chǎn)出表現(xiàn)上的不同,分解業(yè)績、能力、態(tài)度3個準則層上不同的指標,并且對應指標標準、計算公數(shù)據(jù)來源、考評周期等考評要素有所不同。

　　5.設計方法科學可測性。對定量化指標必須規(guī)定績效得分測度方法,能直接計算,對定性化指必須明確各評價等級標準、其績效表現(xiàn)均可觀測。

　　6.實用性。績效評估系統(tǒng)的實用性是指績效評估系統(tǒng)要可接受,易于管理者和知識型員工理解和使用。如果評估系統(tǒng)過于復雜,脫離企業(yè)實際,貪大求全,知識型員工不清楚工作與績效之間的聯(lián)系以及評估結果的根據(jù),管理者不清楚或不理解估的標準,就必然導致員工和管理人員的不滿和抵制,績效評估系統(tǒng)就毫無作用。

　　根據(jù)我國企業(yè)知識型員工績效考核平衡記分卡維度的確立原則,筆者認為,企業(yè)知識型員工的績效考核應該圍繞著知識型員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等三個方面,從顧客、內(nèi)部流程、學習與成長、財務等四個維度來展開整個指標體系的構建,每個構面又由若干個二級指標構成,而二級指標又可以進一步分解為一系列可度量的三級指標。這樣的指標體系使得對企業(yè)知識型員工的衡量尺度更為客觀,由此得出的考核結果更接近客觀事實,增強了企業(yè)知識型員工業(yè)績間的可比性。在此基礎上作出評優(yōu)、晉升決策更為科學、公正,容易得到廣大知識型員工的認同。

　　三、基于平衡記分卡維度的績效考核指標的選擇

　　本文結合企業(yè)知識型員工自身的特征及其工作特點, 參照有關企業(yè)知識型員工及績效考核指標體系的研究成果, 設計了“企業(yè)知識型員工績效考核指標調(diào)查問卷”。在應用調(diào)查問卷方式的同時, 結合采用開放式咨詢專家、企業(yè)知識型員工及企業(yè)管理者的意見, 讓其配合在問卷中的指標體系基礎上對指標進行增刪。根據(jù)問卷調(diào)查結果, 本文的企業(yè)知識型員工績效考核指標的選擇在確立知識型員工績效考核的戰(zhàn)略使命基礎上,根據(jù)用平衡記分卡設計企業(yè)戰(zhàn)略的方法,所以必須從知識型員工考核的4個角度建立指標體系。

　　(一)知識型員工績效考核的戰(zhàn)略使命

　　隨著信息時代的到來, 科學技術的飛速發(fā)展, 我國企業(yè)為適應市場的快速多變,必須主動把握未來,努力提高未來績效,制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡應用于企業(yè)知識型員工績效考核正是將企業(yè)戰(zhàn)略置于中心地位,從企業(yè)的目標和戰(zhàn)略出發(fā), 利用平衡計分卡找出戰(zhàn)略實施的關鍵因素, 從四個方面來確定關鍵的績效指標,然后將指標分解到每一部門、每一位知識型員工,并將這些考核指標與知識型員工的激勵相聯(lián)系, 將企業(yè)的整體發(fā)展與部門及個人利益相結合, 從而使企業(yè)成為一個有共同目標的統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。

　　(二)知識型員工績效考核的指標

　　企業(yè)績效管理的價值體現(xiàn)在為企業(yè)知識型員工創(chuàng)造一個穩(wěn)定、寬松和健康的內(nèi)外部環(huán)境。因此, 在設計平衡記分卡的四個維度時, 就必須遵循企業(yè)管理活動的原則, 融會貫通指標體系的內(nèi)在邏輯關系和作用機理, 創(chuàng)造性地將平衡記分卡與企業(yè)知識型員工績效管理的目標、內(nèi)容和要求結合起來, 涉及到平衡計分卡四個維度所包含指標的選取。

　　1.財務角度,即是否實現(xiàn)了贏利,表現(xiàn)為銷售收入、利潤率、人均收入等。從上述四個角度分解出知識型員工績效的關鍵性指標,要求指標直接或間接與企業(yè)績效掛鉤,并能考核員工能力的發(fā)揮程度和激發(fā)其發(fā)展?jié)摿Α?

　　2.客戶層面:內(nèi)部合作滿意度指其他部門及下屬員工對相互協(xié)調(diào)、相互支持完成工作的滿意程度。公司收益的來源是顧客,高度的顧客滿意才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展和財務業(yè)績,表現(xiàn)為市場占用率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、服務速度與品質(zhì)等。

　　3.內(nèi)部業(yè)務流程層面:(1)公司規(guī)章制度的執(zhí)行,員工工作行為、工作態(tài)度的規(guī)范勞動紀律方面的要求,開發(fā)流程和設計規(guī)范等; (2)信息收集、傳遞的及時性和有效性,準確把握行業(yè)和產(chǎn)品的技術信息、發(fā)展趨勢、動態(tài),跟蹤、反饋試驗技術信息為開發(fā)設計部門和市場部門提供必要的參考信息; (3)工作計劃與總結上報的及時性與完整性:計劃與總結是否在規(guī)定時間內(nèi)完成和上報; (4)階段工作目標實際完成情況:包括項目考核和非項目考核。其中項目考核區(qū)分為項目開發(fā)類人員和項目職能支持類人員績效考核,非項目考核所有成員該項指標計算方法相同。

　　4.學習與發(fā)展層面: (1)工作積極性和主動性,不受任何內(nèi)外環(huán)境的影響,發(fā)自內(nèi)心驅(qū)動努力的欲望,表明一種積極主動的工作態(tài)度; (2)部門培訓的執(zhí)行情況,定期、不定期進行部門培訓工作的完成情況,是否與公司戰(zhàn)略相符,培訓內(nèi)容是否與本年度培訓主題相同,培訓預算的使用情況分析及員工對培訓工作的滿意度調(diào)查。(3)企業(yè)和員工的創(chuàng)新和學習能力,表現(xiàn)為知識型員工知識水平、健康狀況、學習能力、員工滿意度、技術改造、產(chǎn)品研發(fā)等能力以及及時獲取、分析、處理信息系統(tǒng)的能力等。

　　四、知識型員工績效考核指標權重的設置

　　前面所闡述的基于平衡記分卡的評價指標只從總體上說明應該從哪些方面對知識型員工進行評價,要解決具體的定量問題,還必須對計算評價指標的權重,所謂權重, 就是以某種數(shù)量形式對比、權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值, 它既是決策者的主觀評價, 又是指標本質(zhì)屬性的客觀反映。確定權重的方法有很多種,在這里主要是通過層次分析法來進行。但需要說明的是考核指標的評價標準(用以量化指標初始得分)應當結合企業(yè)自身的實際和要求,不能對所有企業(yè)適用統(tǒng)一標準,因而本文不對評價標準進行討論。

　　層次分析法(AHP)的主要原理是:首先,通過分析復雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關系,將問題分解為不同的要素,并將這些要素歸并為不同的層次,從而形成一個多層次的分析結構模型,從上到下依次為目標層、指標層、方案層。其次,每一層次可按各元素的相對重要性給出判斷、構造判斷矩陣。再次,進行層次單排序和層次總排序。為了避免片面性,在排序過程中,應對判斷矩陣進行一致性檢驗。最后,計算出各措施層的方案相對于目標層的相對重要性權重,進而優(yōu)選出方案。層次分析法是確定指標權重廣泛采用的方法。

　　本文應用AHP 設置企業(yè)知識型員工績效考核指標權重的思路是: 首先, 建立遞階層次模型, 構造比較判斷矩陣, 然后用和積法求矩陣的特征向量和特征根, 并進行一致性檢驗, 滿足一致性檢驗的判斷矩陣, 其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重。

　　(一) 建立層次結構模型

　　運用AHP 進行系統(tǒng)分析, 首先要將所包含的因素分組, 每一組作為一個層次, 按照最高層、若干有關的中間層和最低層的形式排列起來?？山? 個層次的結構模型, 即評估目標層、評估準則層和評估指標層。評估目標層表示解決問題的目的, 即應用AHP 所要達到的目標, 在企業(yè)知識型員工績效考核的指標體系中, 目標是完成企業(yè)知識型員工的績效考核。評估準則層表示采取某種措施、政策、方案等來實現(xiàn)預定總目標所涉及的中間環(huán)節(jié)。針對企業(yè)知識型員工而言, 其層次結構模型中的準則層是指考核企業(yè)知識型員工的一般準則: 工作成果( 即基于可見工作產(chǎn)出的成果性指標)、工作中的具體行為( 即基于組織氛圍的行為性指標)和工作積累( 即基于遞延績效的積累性指標)。

　　評估指標層表示要選用的解決問題的各種措施、政策、方案等。針對企業(yè)知識型員工而言, 其層次結構模型中的指標層是指體現(xiàn)上述準則的企業(yè)知識型員工具體考核指標: 功能/質(zhì)量型指標, 效率型指標, 效益型指標, 遞延型指標; 團隊協(xié)作性, 組織忠誠度, 積極主動性, 與顧客溝通的效果, 遵守公司制度; 自我學習, 公司培訓, 交流學習, 專項學習。同時,各個指標下面又可分為子指標, 例如功能/質(zhì)量型指標又可分為產(chǎn)品設計質(zhì)量合格比例、技術性能和性價比3 個子指標; 效率型指標又可分為成本費用控制率, 技術服務及時妥善響應時間和項目研發(fā)時間節(jié)點完成率3 個子指標; 效益型指標又可分為新產(chǎn)品銷售收入和新產(chǎn)品銷售利潤率兩個子指標; 遞延型指標又可分為顧客滿意度, 創(chuàng)新性和體現(xiàn)公司形象3 個子指標。

　　(二)構造判斷矩陣

　　任何系統(tǒng)分析都以一定的信息為基礎。AHP 的信息基礎主要是人們對每一層次各因素的相對重要性給出的判斷, 這些判斷用數(shù)值表示出來, 寫成矩陣形式就是判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某因素而言, 本層次與之有關的各因素之間的相對重要性。本文針對研發(fā)人員的績效考核指標體系, 通過專家咨詢、調(diào)查問卷及多方討論, 對各指標進行兩兩比較, 采用層次分析法, 確定其權重, 構造出判斷矩陣。

　　(三)確定各指標權重

　　權重可以通過層次單排序來計算。層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計算相對于上一層次某因素而言, 本層次與之有關的因素的重要性次序的權值, 它可以歸結為計算判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量的問題,即對上文得到的綜合判斷矩陣, 計算滿足綜合判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量,經(jīng)過歸一化運算即可得對應的權重。

　　五、企業(yè)知識型員工績效考核應注意的問題

　　1. 要重視評價對象和評價內(nèi)容的差異性。在評價過程中要處理好全面評價與個性評價的關系,把那些有突出才能、有鮮明特點的知識型員工作為個例區(qū)別對待,不能全部按照同一標準去衡量,否則將會不利于優(yōu)秀人才的使用和成長。

　　2. 要嚴格程序,做好評價結果的反饋和使用。公開、透明的評價過程是確保評價結果客觀、公正、準確的重要保障。同時還要重視評價結果的及時反饋,使教師認可評價結果,客觀地認識自己并改進工作,使評價更好地發(fā)揮作用。

　　3.要重視對評價結果的統(tǒng)計和分析。按年度或聘期,對全體知識型員工的績效考核結果進行整體性的分析梳理。優(yōu)秀、合格、不合格人員的比例是否合理,特別是對造成評價結果不合理的原因要認真分析,找出問題的癥結,在制定新聘期評價方案時予以校正,使評價的指標體系和方法更加科學合理。

　　參考文獻:

　　[1] 蔣春燕,趙曙明.知識型員工流動的特點、原因與對策[J].中國軟科學,2001(2).

　　[2] 譚躍進. 定量分析方法[M].北京: 中國人民大學出版社, 2002.

　　[3] Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step By Step:Maximizing Performance and Maintaining Results[M].Inc,New York, 2002.

　　[4] 陳文標 郭武燕:基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)構建[J].科技與管理,2004(3).

　　[5] 劉莫凡,林琳.平衡計分卡在我國的應用現(xiàn)狀及成因分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟,2007(6).