論文關鍵詞：人力資源；角色

　　論文摘要：傳統(tǒng)理論上講，管理者的職責無非是計劃、組織、協(xié)調(diào)、人事、控制，管理者的工作就是通過"管理"所屬員工實現(xiàn)組織目標。但更多的實踐證明，管理者的成功關鍵在于"領導"。以人為本，激勵士氣，營造氛圍，以有效實現(xiàn)組織和員工雙贏的目標，這才是管理者應擔當?shù)慕巧?

　　每個管理者具有不同的管理風格，有的傾向于集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對聽命、服從；有的愿意傾聽下屬意見，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識樹立權(quán)威，對員工施加影響；有的更主動地與員工溝通，輔導員工心理或?qū)I(yè)知識、技能。對IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導、權(quán)威等特征，而不是命令、強制等。管理者的管理風格直接影響到一個部門或團隊的氛圍，不同的管理者會形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、松散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績效和目標實現(xiàn)。因此，管理者應不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風格，以利于建設和營造良好的組織氛圍。

　　人力資源既然作為種資源，就需要和能夠管理和開發(fā)，就應該存在效率和效益，也就是說應該同樣作為利潤中心來管理和考核。

　　由此，現(xiàn)代管理形態(tài)中，企業(yè)開始逐步由傳統(tǒng)的人事管理角色向人力資源開發(fā)和管理的角色轉(zhuǎn)變。人力資源部門的地位越來越重要，人力資源工作被提前到前所未有的戰(zhàn)略高度。

　　1 從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的成本中心基于這樣一種事實：在現(xiàn)代會計制度下，資產(chǎn)負債表中并沒有反映人力資源有關的資產(chǎn)負債和權(quán)益。勞動力成本作為很大的一筆費用計入產(chǎn)品成本。而且一般企業(yè)往往習慣于把降低工人工資福利，三少雇員看作是企業(yè)削減成本，提高競爭力的主要手段。

　　而現(xiàn)代的利潤中心主義則認為，降低成本雖然重要，但更應當考慮的是公司創(chuàng)造利潤的能力；企業(yè)努力裁員，削減規(guī)模雖然重要，但更應考慮的是如何增強核心競爭能力；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理是能夠使人力資源成為企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢增加效益的資源，能夠使之成為企業(yè)的核心競爭力之一。

　　從成本中心轉(zhuǎn)變到利潤中心，相應地，人力資源管理的目標和功能也都會相應地發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　1.1 管理目標的轉(zhuǎn)變。

　　從為股東降低成本轉(zhuǎn)到為股東、員工、顧客創(chuàng)造價值。將工作的重心放在創(chuàng)造價值上，通過鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。

　　新人力資源管理不但要求建立完善的薪酬系統(tǒng)，而且要考慮薪酬對建立員工忠誠，提高公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量，最終提高組織績效的作用。

　　因此，高績效的工作制度和薪酬管理則成為提高公司績效的最主要手段和工作的重中之重。

　　1.2管理功能和理念的轉(zhuǎn)變

　　從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變，要求現(xiàn)代人力資源管理在功能上必須實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

　　在管理理念上，傳統(tǒng)的人事管理因為是主管人考核、調(diào)配、提升等工作，往往在觀念意識上習慣與“權(quán)力”聯(lián)系在一起，人事部門也往往被看作是企業(yè)的“權(quán)力中心”。

　　1.3管理角色的轉(zhuǎn)變

　　從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)的人力資源管理必須在工作中擔當著新的角色。

　　1.3.1戰(zhàn)略伙伴角色。人力資源管理者需要參加企業(yè)戰(zhàn)略的制定，需要從人力資源角度對企業(yè)戰(zhàn)略的形成施加影響。如摩托羅拉公司在計劃進入俄羅斯市場時，首先為俄羅斯雇員和顧客提供培訓和發(fā)展的機會，為進入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。

　　1.3.2員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業(yè)的忠誠感，幫助員工和企業(yè)之間心理契約的達成。人力資源管理者的有效產(chǎn)出是員工整體滿意度和參與程度的增強。

　　1.3.3變革推進者角色。在一個企業(yè)變革或組織轉(zhuǎn)型中，處理好公司人事事務是重中之重，企業(yè)不僅要妥善安排老員工，更要為未來每一個關鍵崗位找到合適人選。

　　2 從績效考評向績效管理轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的人事管理對于員工往往只是注重考評，而把管理看作是各個部門自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武斷的指標對所有的員工作出評判。而現(xiàn)代的人力資源管理則只是把考評作為一種管理的手段，更注重如何從提高員工積極性，目標是如何提高員工的工作績效。

　　2.1績效考評是與績效管理的區(qū)別

　　績效考評是企業(yè)人力資源部門對企業(yè)員工的行為和業(yè)績表現(xiàn)進行評價和認定的活動，是企業(yè)經(jīng)常進行的一項基本工作。它注重的只是考評的結(jié)果。一般來講，績效考評對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的、武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲、容易使員工沒有得到及時認可而產(chǎn)生挫折感。

　　績效管理不同于績效考評，它是一個管理系統(tǒng)，它把所有可能與員工績效有關的因素納入到一個整體的系統(tǒng)中，進行分析、評價、綜合管理。它不僅注重考評結(jié)果，更注重整個績效產(chǎn)生的流程。從傳統(tǒng)的對人的管理擴展到影響績效的整個流程。它有利于實現(xiàn)績效的持續(xù)發(fā)展，有利于形成績效導向的企業(yè)文化；可以激勵員工，促使員工開發(fā)自身的潛能；增強軒隊凝聚力；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

　　績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。

　　2.2績效管理系統(tǒng)的實施與管理

　　在實施績效管理系統(tǒng)時首先要進行績效管理培訓，并在小范圍試驗，試驗成功后再全面推廣并進行績效管理系統(tǒng)效果評價。

　　3  從人事管理向能力管理轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代人力資源的根本區(qū)別在于，前者是管理人，而后者則是管能力，這是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的根本不同。

　　3.1從以職務為基礎到以技能為基礎。

　　傳統(tǒng)的人事管理主要以職務管理為基礎。管理的對象是具有一定職務的人?，F(xiàn)代人力資源管理出現(xiàn)以技能為基礎的人力資源管理，它與以職務為基礎相結(jié)合，形成了人力資源管理活動加的兩大基石，管理的對象從人轉(zhuǎn)到了人所具有的能力。

　　以職務為基礎的傳統(tǒng)人力資源管理往往導致工作過程的剛性化和封閉性。而以技能為基礎的人力資源管理往往注重的是員工具有的能力，要求雇員具備創(chuàng)新的能力，學習的能力，當職位要求發(fā)生變化時仍能夠適應工作；要求雇員具有完成多項任務的能力；要求雇員在完成任務的過程中能夠不斷地變化角色。

　　3.2以技能為基礎的人力資源管理的發(fā)展背景

　　以技能為基礎的人力資源管理是從以技能為基礎的報酬體系發(fā)展而來。這些報酬體系是根據(jù)雇員所掌握的技能的程度付給酬勞，而不是根據(jù)它們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。在新的報酬系統(tǒng)中，培訓和開發(fā)成了工作的重點，因為它與可獲得報酬的技能和等級有密切關系。技能審核程序的發(fā)展改變了對績效的管理，雇員要求更多的職位輪換，及獲得更多的技能證書。

　　3.3以技能為基礎的人力資源管理是一種更具有戰(zhàn)略性的管理模式

　　以技能為基礎的人力資源管理更具有戰(zhàn)略高度，它要為組織籌備和管理成功實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所需要的知識、技術、能力是否一致，如果兩者不一致，人力資源策略就需要努力創(chuàng)造這種一致，以保證組織未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　從目前的狀況看，中國現(xiàn)在的企業(yè)人力資源管理制度還在很大程度上需要完善。為了適應企業(yè)激烈的競爭和高速發(fā)展的需要，現(xiàn)代人力資源管理一方面需要從傳統(tǒng)的人事管理向能力管理，流程管理轉(zhuǎn)變。從傳統(tǒng)的以行政職能為主的操作層面向戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)變。企業(yè)要適應未來的競爭，實現(xiàn)人力資源管理角色的轉(zhuǎn)換是必然的趨勢。