摘 要：企業(yè)核心員工流動性大是制約中小企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。通過引入心理契約理論,就如何構(gòu)建基于心理契約的中小企業(yè)核心員工管理提出了相關(guān)建議,希望對中小企業(yè)的人力資源管理有所幫助。

　　關(guān)鍵詞：心理契約;中小企業(yè);核心員工

　　1 研究基礎(chǔ)

　　在上世紀70年代美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。他認為,心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲所提供的一種配合”。他強調(diào)心理契約在組織建設中的地位及在雇傭雙方形成的權(quán)利義務關(guān)系中所起到的核心作用,而其一旦被破壞,將導致雇員不再信任組織并為之服務,從而最終危及組織的正常運轉(zhuǎn)。在任何一個組織中,每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間,總有一套非成文的期望在起作用。

　　心理契約與組織商業(yè)契約相比, 其特點有:

　　(1)主觀性。心理契約沒有形成正式的文字記錄, 而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處, 期待著對方去理解、估測。由于心理期望是主觀感受,往往會造成個人期望與組織解釋不一致。

　　(2)不確定性。組織商業(yè)契約的內(nèi)容、職責、權(quán)力都是明確穩(wěn)定的, 不能隨契約一方的主觀意愿改變而改變。而心理契約是一種心理期望,它會隨著工作環(huán)境以及個體心態(tài)的變化而改變。

　　(3)雙向性。心理契約是在員工與組織的相互關(guān)系中存在一種隱性的相互期望和理解。一方面是員工對權(quán)利、發(fā)展等的期望, 另一方面是指組織對員工忠誠、責任等方面的期望。因此, 只有通過契約雙方相互交流, 相互溝通, 對組織與個人的發(fā)展達成一致共識, 營造良好的工作環(huán)境才能發(fā)揮心理契約激勵作用。

　　(4)動態(tài)性。心理契約的內(nèi)容切忌一成不變,其內(nèi)容隨著不同組織和組織的不同發(fā)展時期與成員的不同需求而不斷變化。

　　2 心理契約在中小企業(yè)中的作用

　　企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營、員工發(fā)展與生活的場所,更是員工實現(xiàn)自我、成就自我的平臺。心理契約的根本目的就是實現(xiàn)企業(yè)成長和員工發(fā)展的統(tǒng)一。心理契約在中小企業(yè)核心員工的作用如下:

　　(1)有助于保持核心員工與企業(yè)間的穩(wěn)定關(guān)系。

　　在中小企業(yè)中,核心人員出于對自己職業(yè)前景的追求,會不斷尋找更適合自身發(fā)展的空間。麥肯錫咨詢公司研究顯示:1998年-2008年北京中關(guān)村50家中小企業(yè)核心人才年平均流失率為42%,三年后仍留在原企業(yè)的員工比例不到31%。而建立心理契約,企業(yè)能清楚員工的發(fā)展期望,并盡可能地滿足它,為其發(fā)展提供適合的環(huán)境和有效的支持;同時通過建立心理契約將組織目標傳達給員工,使員工明白和認同企業(yè)目標并將自己目標與之協(xié)同,有助于穩(wěn)定員工。

　　(2)有助于提高核心員工績效。

　　在中小企業(yè)人才是決定企業(yè)生產(chǎn)力高低的要因。通過建立心理契約,可以使企業(yè)核心員工實現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā), 避免企業(yè)與員工之間由于“信息不對稱”而帶來的溝通障礙與效率低下。

　　(3)有助于減少管理成本。

　　心理契約本質(zhì)上是一種情感契約,是心理上的承諾。心理契約的構(gòu)建對于管理者來講, 可以減少管本、豐富管理手段、提高效率,以無形的契約方式來留住人才,開發(fā)員工的潛能, 實現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

　　3 構(gòu)建心理契約的探討

　　構(gòu)建中小企業(yè)核心員工的心理契約就是把已有的游離于核心員工心中的心理契約系統(tǒng)化,使組織中核心員工和管理者都有心理契約意識。構(gòu)建心理契約是企業(yè)內(nèi)聚力的根基和競爭力的源泉,可以開發(fā)人的自主能動性的,避免組織與成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失?，F(xiàn)對如何構(gòu)建中小企業(yè)核心員工心理契約進行探討。

　　(1)建立有效溝通渠道。

　　管理者要實現(xiàn)企業(yè)目標, 就要將目標傳達給被管理者, 使被管理者接受并認同它。而要使被管理者從心理上接受企業(yè)目標, 管理者就要了解被管理者的心理需求, 使其得到滿足。中小企業(yè)總希望核心員工將其所擁有的知識資本和智力資本奉獻給企業(yè),發(fā)揮最大潛能。但企業(yè)往往忽視員工個性,習慣于采用指令性的制度來達到企業(yè)的期望?；谄髽I(yè)與員工之間地位的不平等或信息的不對稱,造成員工對企業(yè)的不滿,會以被動勞動、消極工作甚至離職等行為出現(xiàn)。

　　(2)塑造清晰企業(yè)遠景。

　　中小企業(yè)如不能為核心員工提供具有吸引力的薪酬和福利,則可以為其描繪出企業(yè)與個人的發(fā)展遠景,確立企業(yè)與個人的前進方向與奮斗目標。對于中小企業(yè)核心員工來講,遠景的塑造一要符合員工價值觀,二要具有挑戰(zhàn)性。獎勵只能使員工達到短期目標, 而如果構(gòu)建共同的價值觀,則將達到長期激勵的效果。另外挑戰(zhàn)性目標不僅是對員工能力考察, 同時也意味著管理者對他的重視。

　　(3)充分信任適當授權(quán)。

　　中小企業(yè)核心員工素質(zhì)高,更關(guān)心學習提升機會,喜歡創(chuàng)新性的工作。中小企業(yè)應以核心員工為中心設計工作難度和流程,注重其工作滿足感,為其個性化發(fā)展提供空間,鼓勵其參與決策。參與度與工作認可程度是正相關(guān)的。另外通過賦予核心員工適當?shù)臋?quán)力,使其擔負著一定職責, 便于提高其積極性,增強彼此之間協(xié)作性。

　　(4)建立公平的競爭機制和激勵機制。

　　追求公平是人類共同的終極目標之一。依據(jù)公平理論,核心員工一旦認為遭到組織的不公平對待,則工作效率會降低。哈佛大學教授威廉•詹姆士發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只發(fā)揮出20%-30%,但激勵到位,同樣的人可發(fā)揮出80%-90%。核心員工在心理及行為方面表現(xiàn)出具有相應的職業(yè)特長和個人素質(zhì),高度重視成就激勵和精神激勵。因此,對他們的行為管理應該是經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵的組合,使他們在企業(yè)中享有獨立性和自主性,在和諧心理契約的基礎(chǔ)上進行合理的激勵制度安排。

　　(5)基于心理契約的職業(yè)規(guī)劃。

　　心理契約必須以科學的職業(yè)生涯設計為保證。心理契約被企業(yè)和員工認同的重要一點就是職業(yè)生涯管理。員工追求的利益既是經(jīng)濟利益,更是一種良好的職業(yè)發(fā)展前景。中小企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況,關(guān)注核心員工的職業(yè)發(fā)展,提供職業(yè)生涯機會的評估,幫助員工設定職業(yè)路徑,制定具體的行動計劃和措施,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍,讓核心員工對未來充滿信心和希望。另外企業(yè)還應根據(jù)員工的興趣特長和公司的需要制定相應的培訓計劃, 更新其知識和技能,為其提供充分發(fā)展空間和機會,讓其能夠明白自己在企業(yè)中的發(fā)展前途,這樣才能讓其與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。

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