摘要：現(xiàn)代企業(yè)面對激烈競爭，在生產(chǎn)經(jīng)營中降低庫存、減少運營資金占用成為企業(yè)的一個棘手問題。首先分析了庫存及其產(chǎn)生的原因，分析認為企業(yè)的庫存主要有四大類，而對企業(yè)具有控制意義企業(yè)只有兩類庫存：流通庫存和安全庫存。給出了一個分析這兩類庫存的分析模型，并在此基礎(chǔ)上從信息經(jīng)濟角度討論的降低庫存的理論形式。最后，結(jié)合分析模型與實踐提出了降低目標庫存應對措施。

　　關(guān)鍵詞：庫存控制；目標庫存；VMI；預測

　　現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭越來越激烈，客戶對于供應商的響應能力提出了越來越高的要求。可在響應速度提高的同時，越來越多的企業(yè)也同時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的庫存也正在隨之水漲般高。這些庫存占用了大量的企業(yè)運營資金，降低了資金的收益率，同時這些庫存還需要保管，產(chǎn)生大量的倉儲費用，而且這些庫存還存在貶值、報廢的危險。如何在保證對客戶響應速度的同時降低庫存就成了擺在許多企業(yè)面前的難題。

　　1對庫存及庫存產(chǎn)生的分析

　　現(xiàn)在越來越多的企業(yè)熱衷于通過VMI的方式來降低企業(yè)庫存，VMI一時也成了物流管理、供應鏈管理的最熱門的話題之一。許多公司認為VMI最大的好處是可以在要求供應商備料的同時還把庫存掛在供應商的名下，從而減小來自公司內(nèi)部的庫存過大的壓力指責。可事實上，如果只是把庫存從自己這里轉(zhuǎn)到供應商的名下，而事實上整個供應鏈的庫存并沒有減少并不會為企業(yè)帶來什么實質(zhì)上的利益。因為供應商不可能白白為你承擔額外的庫存的成本，這些成本最后都會通過提升對企業(yè)的報價進入到公司的成本之中。而我們降低庫存最初的目的是通過降低庫存來提高企業(yè)資金的收益率，而不是為了降庫存而降庫存。以上所說的那種所謂的VMI只是轉(zhuǎn)移了庫存放置的地方而沒有實際降低整個供應鏈的庫存，實際上并沒有解決問題。所以我們還必須找出更有效的控制庫存的方法，而且不是控制企業(yè)自身的名義庫存，而是實實在在地控制企業(yè)所以供應鏈的庫存。

　　要想知道如何能夠有效地控制整個供應鏈的庫存我們首先要弄明白庫存是如何產(chǎn)生的。庫存按照持有的目前可以分為以下幾種：

　?。?）投機性庫存。主要是持有庫存希望以后庫存升值以賺取差價。

　　（2）周期性庫存。這種庫存在很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟運輸批量、存儲空間的限制、補貨提前期、價格-數(shù)量折扣計劃以及庫存持有成本、客戶需求的周期性波動等因素。

　?。?）流通庫存。由于運輸、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)并非瞬間完成，所以一定會有一些庫存以在途原材料、倉庫原料、車間在制品等形式存在，這種庫存被稱為流通庫存。

　?。?）安全庫存。是指企業(yè)為了解決需求和供應的時間差異而準備的庫存。

　　其中第一種是公司主動去持有庫存，沒有必要去討論如何降低這種類型的庫存。而第二種庫存又取決與公司面臨的客觀經(jīng)營環(huán)境，所以也沒有太多可以討論的地方。我們所說的庫存控制其實主要是指控制第3、4類庫存。

　　2對降低企業(yè)庫存中目標庫存的分析

　　我們可以用下面的公式表示前面所討論的企業(yè)生產(chǎn)中的第（3）、（4）類庫存。

　　I=Q* Lm +Q*（Ls-Ld）*δ

　　其中I代表庫存，Q代表企業(yè)的日均物料需求，δ代表預測精度，Lm代表企業(yè)生產(chǎn)周期。

　　可以看出等右邊的前半部分就是前面所說的第3類庫存：流通庫存。而等式右邊的后半部分則為第4類庫存：安全庫存。

　　針對流通庫存從公式中可以很容易的發(fā)現(xiàn)降低庫存的手段就是縮短生產(chǎn)周期（Lm）。而具體到企業(yè)的生產(chǎn)活動中就是通過縮短物料的無效等待時間，減少物料的流動距離、提高流水線的速度、采用效率更高的機器設(shè)備等手段來減少各個工序的完成時間，甚至是消除一些不必要的工序來縮短企業(yè)的生產(chǎn)周期。

　　針對這類庫存現(xiàn)實生產(chǎn)中，企業(yè)也采用了大量可以值得借簽和學習的作法。如就近尋找供應商，許多具有龍頭作用的大企業(yè)都要求他們的供應商在他們的生產(chǎn)基地附件設(shè)廠，如豐田。近距離使運輸時間縮短，減少了流通庫存，這使他們的零庫存式生產(chǎn)成為可能。

　　目前許多企業(yè)對第三類庫存做了很多有益的控制工作?？蓮墓街形覀兛梢钥闯?，日均的需求量是一定的，影響第3類和第4類庫存的主要是后面的時間因素。而企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期一般為兩三天，甚至有很多電子產(chǎn)品的生產(chǎn)、組裝周期在一天之內(nèi)。而與此同時大多數(shù)企業(yè)的供應周期為20-30天，甚至是更久。大約是生產(chǎn)周期的10倍。可見控制企業(yè)的庫存主要還是應該想辦法控制第4類庫存。

　　試想一下，如果我們能夠在收到客戶需求開始之后才安排備料、生產(chǎn)，并且能夠滿足客戶要求的交期的話，我們就沒有任何必要保留安全庫存了。因為供應商無法達到客戶要求的響應速度，于是就只有把一些工作提前做，只有當剩下的工作的完成周期短于客戶的需求提前期時，我們才能夠按照客戶的要求交貨。這樣問題就產(chǎn)生了，因為我們開始準備時并不清楚客戶的需求，只能是根據(jù)預測或經(jīng)驗去預估客戶的需求、以此來做生產(chǎn)備貨。這種預測和實際之間的差別就是產(chǎn)生生產(chǎn)庫存的根源。這種誤差越大，產(chǎn)生的無效的庫存就越大，反之庫存就小。

　　從上面的公式最直觀地可以發(fā)現(xiàn)如果我們增大Ld或者減小Ls，使公式最終變成Ld>Ls，即我們的供應提前期短于客戶要求的交貨提前期時，我們只需要保留第三類庫存即可。這樣可以將第四類庫存完全消滅掉。

　　增大Ld有兩種方法：（1）要求客戶將需求的日期推遲；（2）要求客戶更早的把確定的需要通知給我們。其中方案1多數(shù)情況下并不可行，因為客戶也面臨著市場的壓力，必須快速地反應。方案2是較為可行的辦法。比如，可以和客戶建立電子信息交換系統(tǒng)（EDI），使訂單信息可以更快更及時地傳遞過來，這樣也相當于企業(yè)得到更長的需求提前期。

　　另一種方法是減小Ls.理論上我們可以通過縮短企業(yè)自身的生產(chǎn)加工時間或者是縮短供應商的交貨提前期來實現(xiàn)?？s短企業(yè)自身的生產(chǎn)加工時間在前面談到降低第3類庫存的時間已經(jīng)提到了，這里就不做重述了。縮短供應商的交貨提前期是很多企業(yè)所樂意采用的方法?？珊芏鄷r候我們走入了另一個誤區(qū)：要求供應商通過多備料的方法來縮短他們的交貨提前期。這樣就出現(xiàn)了一種假象，企業(yè)自身的庫存減少了，但供應商的庫存卻大幅度地上升了，有時甚至超過了企業(yè)自身的庫存的減少。有此企業(yè)為了推進這種名義上的庫存下降甚至實行了所謂的VMI，即在不改變企業(yè)和供應商的配合模式的情況下實行VMI.實際上就是要求供應商準備庫存，然后把這個庫存放在一個第三方的物流公司。庫存事實上并沒有被消滅，只是挪了個位置而已。庫存占用資金、消耗資源去保管的實質(zhì)并沒有任何改變。有人可能會覺得這是供應商的庫存，與企業(yè)無關(guān)?？墒窍胍幌耄瑳]有做虧本生意的供應商。供應商的成本上升了，給企業(yè)的產(chǎn)品報價必然地會隨之上升。而這將最終降低企業(yè)資金收益率。而企業(yè)將降低庫存的最初的目標并未實現(xiàn)。

　　3降低庫存的對策分析

　　企業(yè)如何能夠在不增加整個供應鏈的庫存的前提下讓供應商縮短他們的交貨提前期呢？答案在于：提升企業(yè)與供應商的信息傳遞的速度。有個人可能覺得很奇怪，現(xiàn)在有電話、傳真、因特網(wǎng)，信息已經(jīng)是在以光速在傳播，難道還不夠快嗎？是的，我們的信息在傳遞的過程中的時候速度的確是很快的。可信息在中間會有大量的時間停滯、甚至在中間等待制造更大的誤差。

　　要說明上面的問題，我們可以舉一個現(xiàn)代的生產(chǎn)工廠的例子來說明。企業(yè)先從客戶那里得到訂單，由于工作量的緣故，他們通常會一個星期對訂單進行一次集中處理，根據(jù)對以后交貨的安排和歷史的一些銷售情況做出一個新的訂單需求計劃出來，而這個處理過程一般又會需要一到兩天。系統(tǒng)會把相應的信息傳遞到物控部的職員那里，然后物控部的職員會根據(jù)計劃部的訂單需求信息以及企業(yè)自身的原料庫存、半成品、成品庫存做出一個物料需求計劃這個過程往往也要一天。采購部的同事會根據(jù)物料需求計劃做成采購訂單需求傳送給供應商。這個動作很多時候也要一兩天。這樣在供應商收到訂單信息時與企業(yè)自身獲得信息的時間相比已經(jīng)過去了大約兩周。但事實上這些人、這些環(huán)節(jié)所處理的信息、提供的信息本質(zhì)上一樣的。換句話說我們在這個過程中花費了大量的人力物力去浪費我們最寶貴的時間。最終又要花費很多資金去備許多額外的庫存來彌補這些被我們浪費的時間。

　　回顧剛才所提到的訂單處理的流程，我們會覺得很奇怪，為什么同樣的一個信息一定要在幾個部門之間一環(huán)一環(huán)地往后流呢？如果信息能夠直接傳送到真正需要對它做出反應的部門：如最終的物料供應商。企業(yè)豈不是有機會大大縮短自身的交貨提前期嗎？所以可以考慮的一個方式是建立一個訂單的解析系統(tǒng)，將企業(yè)的訂單直接解析為原材料需求傳送給相應的供應商。這樣供應商就可以更早地對訂單進行響應處理而不需要增加很多庫存，這樣企業(yè)在提高自身的響應速度的同時能保持整個供應鏈的庫存不上升。而且這中間省去了很多處理的環(huán)節(jié)，這也有助于企業(yè)降低自身的成本。

　　最后一個影響庫存的因素是δ，也就是預測精度。預測精度和企業(yè)所面臨的客戶的特點有關(guān)系，同時也受企業(yè)預測水平的影響。但是一般來講企業(yè)無法改變自己的客戶，所以也無法去提高自己客戶的可預測性。但是提升自身的預測水平卻是可以做到的，而且也是一個努力在這個行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)應該做到的。這方面比較突出的例子是零售業(yè)的沃爾瑪。沃爾瑪可以根據(jù)店鋪所在地區(qū)的收入水平，歷史的一些銷售記錄來預測銷售，并根據(jù)這個預測來備貨，他們甚至可以預測到周末的波動。這種高效精準的預測在保證同樣的商品可得率的前提下大大降低了庫存。

　　綜上所述，對于一個企業(yè)有以下幾個大的可行的方向來幫助企業(yè)降低庫存。一方面，可以通過提高處理的速度來實現(xiàn)，如提高流水線的速度、提高員工的操作熟練程度、采用高效率的機器等都屬于這一類。另一方面，可以通過減少處理的環(huán)節(jié)、減少等待來實現(xiàn)，如前面所說的將信息由訂單解析系統(tǒng)直接解析成物料需求傳遞給真正需要處理信息的人或組織。最后，還可以通過提高預測水平來實現(xiàn)，盡可能精確地預測將來所要面臨的情況，并做出恰當?shù)姆磻?

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