【摘 要】當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)人力資源管理受傳統(tǒng)文化及體制的影響，在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面還存在諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何改變傳統(tǒng)文化及經(jīng)濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態(tài)，進一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學(xué)使用人才已成為企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。分析了當(dāng)前服務(wù)經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，有針對性地提出了相應(yīng)的對策。

　　【關(guān)鍵詞】服務(wù)經(jīng)濟時代；人力資源管理；人本管理 

　　改革開放近30年來，我國很多企業(yè)在人力資源管理、開發(fā)等方面取得了較好的成就，人力資源管理走上了新的層次。但由于受傳統(tǒng)文化和管理體制根深蒂固的影響，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面還存在著諸多管理誤區(qū)。市場的競爭，就是人才的競爭。企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，實施自己的人才戰(zhàn)略，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境，這是一個企業(yè)加快發(fā)展，實施“科技興企”和“可持續(xù)發(fā)展”的關(guān)鍵，也是企業(yè)人力資源管理面臨的新課題。

　　1 服務(wù)經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

　　1.1 沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念

　　現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，科學(xué)管理和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的兩個輪子，而這兩個輪子都是人的智力的外在表現(xiàn)。在日本企業(yè)里，經(jīng)營者都信奉“人本主義”理念，“人才”被視為企業(yè)的貴重資源。在我國多數(shù)企業(yè)里其實不乏各種人才，但企業(yè)管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點是行政管理或家長式管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學(xué)的測量人力資源價值的標(biāo)準，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

　　1.2 忽視對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)

　　目前我國多數(shù)企業(yè)在人力資源培訓(xùn)方面仍然存在很多問題，主要是：①認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓(xùn)的重要性但在懼怕因人才流動使企業(yè)培訓(xùn)變?yōu)?ldquo;為他人做嫁衣裳”的思想指導(dǎo)下而不愿給予足夠重視。只注重員工的職前能力、學(xué)歷，忽視員工的在職教育。②許多企業(yè)對員工培訓(xùn)既無科學(xué)、系統(tǒng)的計劃，又缺乏針對性的培訓(xùn)方式內(nèi)容，隨意性大，故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠的人才培訓(xùn)規(guī)劃，即使開展了培訓(xùn)開發(fā)工作，也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結(jié)構(gòu)和工作技能在大多數(shù)情況下，員工受訓(xùn)的內(nèi)容與實際工作相互脫節(jié)，受訓(xùn)后績效改善不明顯，造成培訓(xùn)費用巨大浪費。③缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費。我國企業(yè)界多數(shù)認為，對員工培訓(xùn)和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認為獲得工作相關(guān)知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓(xùn)，甚至在員工自己出資進行培訓(xùn)時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

　　1.3 不善于營造企業(yè)文化

　　企業(yè)人力資源管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前多數(shù)企業(yè)未能真正把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、復(fù)合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

　　1.4 激勵機制缺乏有效性

　　在美國，企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化，同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升工資。這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰(zhàn)。在職工工資類別等級上，我國多數(shù)企業(yè)與之多有相似之處。但在職工工資升幅上，卻缺乏激勵性。只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升工資；對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，激勵起不到應(yīng)有的效果，導(dǎo)致人才大量流失。

　　1.5 考核體系缺乏健全性

　　表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與評價標(biāo)準的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)，績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合。在國有企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

　　1.6 用人機制缺乏靈活性

　　在國企中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。在私有企業(yè)中要好一些。

　　2 服務(wù)經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理的對策 

　　2.1 實現(xiàn)人本管理，留好用好人才

　　人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想，如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，關(guān)注員工社會生活，設(shè)計多系列的職業(yè)通道，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。企業(yè)是一個微型社會，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境在很大程度上影響著員工的滿意度。軟環(huán)境是指企業(yè)的文化環(huán)境、人際關(guān)系、輿論環(huán)境等；硬環(huán)境是指企業(yè)的工作環(huán)境、休息環(huán)境、娛樂環(huán)境等。在物質(zhì)水平較高的時代，尤其是強調(diào)軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應(yīng)通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好，把人才用好?？傊?，人本管理思想體現(xiàn)了科學(xué)與藝術(shù)相結(jié)合的人文關(guān)懷，它更加依托管理者的身體力行，而不是僅僅依靠制度文本。

　　2.2 重視對職工的培訓(xùn)與開發(fā)

　　培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的調(diào)整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的重要過程。應(yīng)根據(jù)長遠發(fā)展的需要，把職工的教育培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。國企培訓(xùn)應(yīng)重點突出職前培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和情商培訓(xùn)。職前培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的前提工作，不論本?？粕⒋T士生還是博士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育” 培訓(xùn)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識、技術(shù)；灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實施人格培訓(xùn)、基本素質(zhì)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點和中心內(nèi)容，國企發(fā)展越來越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識工人。目前我國國企職工技術(shù)素質(zhì)普遍較差，因此必須通過各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)加大職工的技能培訓(xùn)力度，同時也可采取“干中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來培訓(xùn)。職工情商培訓(xùn)是新時期職工培訓(xùn)的特點，是促進內(nèi)部和諧、增強溝通能力、提高工作效率的有效培訓(xùn)。相對國企而言，個企及民營企業(yè)理應(yīng)更主重技能及情商培訓(xùn)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)在分工日益細化的同時更加注重合作，同時后工業(yè)化的企業(yè)為了恢復(fù)生機已開始出現(xiàn)一種趨勢“拋棄分工”，即重組作業(yè)流程，新的流程系統(tǒng)更需要協(xié)調(diào)和合作。因此，應(yīng)順應(yīng)時代潮流，加大培訓(xùn)職工人際交流、溝通和協(xié)調(diào)的技能。

　　2.3 構(gòu)造支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化

　　溝通雇員與企業(yè)的關(guān)系，提高雇員忠誠度是國外企業(yè)人事管理部門的重要職責(zé)。為此，他們注重通過公司器物、制度、行為規(guī)范等各種方式和渠道來營造優(yōu)美的、富于人情味的工作環(huán)境。工作人員經(jīng)常通過參與員工的生日、聚會、向離開企業(yè)的員工調(diào)查、傾聽員工對企業(yè)和人事管理的意見等，引導(dǎo)員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參與企業(yè)管理，滿足員工的成就感，使員工感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人事部門還向各管理層反映員工所關(guān)心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業(yè)建立開誠布公、上下互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門的負責(zé)人參加員工的聚會、婚禮，解決員工關(guān)心的問題，不斷滿足員工實現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，人事部門的這些職能和工作，營造或推進了企業(yè)文化的形成和發(fā)展，使公司吸引和積蓄了很多優(yōu)秀人才和忠于企業(yè)的員工。

　　2.4 建立行之有效的激勵機制

　　企業(yè)要不斷改進和完善激勵機制，通過激勵不僅可以把企業(yè)所需的優(yōu)秀人才吸引過來，還可以進一步激發(fā)人才的創(chuàng)造性、主動性。激勵的辦法多種多樣，總的來說分為物質(zhì)激勵和精神激勵，在物質(zhì)激勵方面，要制定出各種科學(xué)的測量人力資源價值的標(biāo)準，經(jīng)常對員工進行業(yè)績考評，不斷改進和完善工資、福利制度，真正做到多勞多得。在精神激勵方面，不只是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)方式，還有另一種新型的精神激勵，即賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，被管理者意識到自己是管理者中的一員，充分挖掘自己的潛能，為企業(yè)目標(biāo)奮斗。

　　2.5 健全績效評估體系

　　企業(yè)應(yīng)該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進行人力資源的評價?？冃гu估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人的角度進行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益多個方面。在具體實施過程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標(biāo)體系，然后采用科學(xué)合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更加客觀、公正。并與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　【參考文獻】

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