摘要：外包指整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，達到降低成本和風(fēng)險、實現(xiàn)最佳資源配置、發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力。通過對外包競爭優(yōu)勢和風(fēng)險的闡述，探討了使企業(yè)和承包方都能獲得雙贏的風(fēng)險防范措施。

　　關(guān)鍵詞：外包；競爭優(yōu)勢；風(fēng)險防范措施

　　一、外包的競爭優(yōu)勢

　　第一，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)應(yīng)首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，以保持市場的競爭優(yōu)勢，然后將非核心業(yè)務(wù)外包給更好的專業(yè)企業(yè)。這樣避免了在非核心業(yè)務(wù)所需的設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，實現(xiàn)資源最佳配置，從而保持產(chǎn)品在市場上的競爭優(yōu)勢。最近外包協(xié)會進行的一項研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省 9% 的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15% .第二，強化公司的核心能力。外包把企業(yè)有限的資源集中在最有價值的核心業(yè)務(wù)上，使核心競爭力得到不斷鞏固和提升。比如，微軟公司本著在核心業(yè)務(wù)上具有競爭優(yōu)勢的原則，進行了公司改造。改造后，微軟只專注于其核心業(yè)務(wù)即開發(fā)普及軟件產(chǎn)品，而在提供顧客服務(wù)方面，則以戰(zhàn)略同盟的形式，與其他軟件公司合作完成。

　　第三，降低風(fēng)險。環(huán)境、技術(shù)、市場的瞬息萬變，使企業(yè)投資于非核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)存在著巨大的風(fēng)險。比如，戴爾公司外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產(chǎn)流程的設(shè)計和創(chuàng)新，重點投資它的核心能力：理解客戶需求、物流管理和部件集成。通過外包策略，戴爾節(jié)省了零部件生產(chǎn)設(shè)備、人力資源和倉儲等巨大投資，更重要的是避免了這些投資以及研發(fā)失誤帶來的風(fēng)險。另外，以前由單個企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險變成了與外包商共同承擔(dān)，風(fēng)險性降低。

　　第四，財務(wù)優(yōu)勢。外包解放了公司的財務(wù)資本使之用于可取得最大利潤回報的活動，迅速改善公司的財務(wù)報表情況。在外包合同簽訂之后，發(fā)包方的資產(chǎn)就轉(zhuǎn)移到了承包方的賬面上。發(fā)包方賬面上記錄了一筆銷售；從資產(chǎn)負債表上除去了一筆虧損的、已經(jīng)折舊不少的資產(chǎn)，從而帶來利潤上升；人員減少降低了流動資本。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營而獲得全球性的飛速增長。

　　二、外包風(fēng)險

　　第一，鎖定公司戰(zhàn)略。很多企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展來制定外包策略，但是如果企業(yè)做決定時，沒有參考自己的長期戰(zhàn)略，則有可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。當(dāng)NLT進入了高速增長階段之后，這個電信巨頭將其大部分的IT業(yè)務(wù)都外包給了IBM—包括開發(fā)應(yīng)用程序和租用IT基礎(chǔ)設(shè)施。而今，NTL正面臨著巨大的財務(wù)壓力，需要千方百計地優(yōu)化它的各個運營功能，但是公司卻受制于其高度集中的基礎(chǔ)設(shè)施，并且每個月還要向承包方支付高額費用。因此，將業(yè)務(wù)外包出去面臨的一個最大風(fēng)險是，一旦外包出去，要想再收回來，可能需要數(shù)年的努力。在企業(yè)進行大規(guī)模轉(zhuǎn)型的時候，以前所進行的外包可能成為企業(yè)的枷鎖。

　　第二，外包分散。很多企業(yè)都選擇將各項業(yè)務(wù)分散外包出去，特別是與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)—從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)到主機運行，從桌面電腦管理到開發(fā)海外應(yīng)用程序。一旦企業(yè)IT發(fā)生了改變（不論是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換，還是因為改革的不連續(xù)性），各個承包方之間的關(guān)系將隨之改變。很明顯，公司需要加強對承包方之間的管理，使其能夠相互配合。但是，只有當(dāng)公司預(yù)見到了這一改變并且提前做好這些準(zhǔn)備，才不會導(dǎo)致大規(guī)模的業(yè)務(wù)脫節(jié)。若在發(fā)生沖突后進行補救，為時已晚。

　　第三，放棄差異性。商業(yè)創(chuàng)新來源于突發(fā)奇想，但是承包商不可能將其想到的商業(yè)革新告訴企業(yè)。對承包商來說，所有的業(yè)務(wù)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化就意味著提高效率，不希望企業(yè)不斷更新業(yè)務(wù)要求。外包雖然給企業(yè)帶來更大的靈活性，但是卻以犧牲創(chuàng)新的機會為代價。

　　第四，與員工關(guān)系破裂。承包商在接管一個有工會組織參與的業(yè)務(wù)時，可以保留工會也可以取締工會。若保留工會，面臨著外包業(yè)務(wù)過程中，承包商推行新舉措時，一旦與工會發(fā)生沖突，關(guān)系惡化，就可能導(dǎo)致員工集體罷工而業(yè)務(wù)癱瘓。如果取締工會，員工可能產(chǎn)生敵對情緒，導(dǎo)致怠工。罷工對剛剛外包出去的業(yè)務(wù)是致命的打擊：企業(yè)的整個業(yè)務(wù)陷入癱瘓。接管業(yè)務(wù)的承包方無利可圖，而且陷入了解決勞資糾紛和盡力減少損失的矛盾之中。承包方和企業(yè)的關(guān)系可能破裂，因為雙方在努力解決問題時不但同時遭受了損失，而且在公眾心目中的形象都遭到了破壞。

　　第五，承包方發(fā)生問題。發(fā)包方需要和兩家承包方同時討論，以求在協(xié)議條款上達成一致，簽訂合同。如果發(fā)包方和原承包方的合同涉及風(fēng)險及風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，那么在合同終止時，如果取得了任何利益，雙方就要根據(jù)先前的協(xié)議共同分享利益。如果發(fā)包方認為承包方即將破產(chǎn)，就可能援引保護性條款，要求終止合同，而承包方想千方百計地保住合同。新的承包方要同意以雙方都可以接受的價格從原承包方那里購進外包的資產(chǎn)。發(fā)包方必須說服新的承包方，它是可以從外包合同中獲利的。但是由于有了前車之鑒，新的承包方也有很多理由對此表示懷疑。

　　第六，合同風(fēng)險。很明顯，有著深遠影響的外包需要有嚴厲的合同、監(jiān)管條款和服務(wù)協(xié)議加以約束。合同的任何更改應(yīng)該以附加條款的形式出現(xiàn)。當(dāng)雙方出現(xiàn)了更深刻的矛盾時，整個合同需要重寫。企業(yè)通常都會派出一個服務(wù)管理小組管理外包出去的功能性業(yè)務(wù)，或者派出一個操作小組管理外包出去的業(yè)務(wù)過程。承包方也會指派相應(yīng)的工作小組與其配合。太過嚴厲的服務(wù)協(xié)議只會增加自己的成本，并且把簡單的事情弄得復(fù)雜。

　　第七，品牌風(fēng)險。耐克公司將整個供應(yīng)鏈管理都外包出去，由承包方?jīng)Q定在哪里生產(chǎn)并全權(quán)管理。這樣耐克公司可集中精力關(guān)注它的核心競爭力—市場營銷。但許多年后，它的主要顧客群發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品是在一種非常惡劣的環(huán)境下生產(chǎn)并游行示威抵制該產(chǎn)品。耐克為了保護品牌，對其供應(yīng)商做出了某些限制措施，以改善工作環(huán)境和提高工人工資。前惠普公司全球品牌主管伊恩？瑞德說過：“永遠不要為了提高效率而進行外包。公司必須考慮顧客的感受，而且必須確保外包絕不能在顧客心目中產(chǎn)生不好的影響。通過外包，最好是能夠提升公司的品牌價值。”

　　三、外包風(fēng)險防范措施

　　第一，制定外包策略時，慎重考慮此策略對企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)是否將造成重大影響。不可因一時的急功近利，匆忙將業(yè)務(wù)流程外包出去，造成在企業(yè)經(jīng)營困難時，無法收回業(yè)務(wù)，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的巨大障礙。

　　第二，加強對各承包方的監(jiān)督管理，使其能夠相互配合。在承包方之間樹立合作競爭意識，強化各相關(guān)企業(yè)的業(yè)務(wù)合作。實施業(yè)務(wù)外程中，相互信任，平等互利，密切配合，建立良好的信息網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。憑借高度柔性的生產(chǎn)機制，迅速適應(yīng)市場需求的變化。

　　第三，建立高效的信息反饋機制。和承包商及時溝通信息，鼓勵承包商反饋意見，提出創(chuàng)新思想和合理化建議，并迅速做出反應(yīng)，主動使承包商從革新中受益。標(biāo)準(zhǔn)化形成規(guī)模生產(chǎn)固然對承包商有利，但如果企業(yè)對承包商能做到利潤共享，本著“創(chuàng)新—適應(yīng)市場需求—企業(yè)生存”的原則，承包商還是愿意及時反饋信息，提出革新建議，共享利益，共同發(fā)展。

　　第四，及時溝通協(xié)調(diào)與員工的關(guān)系，強化文化管理來消除各種摩擦和沖突。若承包商接管了一個有工會組織參與的業(yè)務(wù)，為了維持與員工關(guān)系，應(yīng)保留工會。承包商推行新舉措時，應(yīng)與工會溝通，通過工會去協(xié)調(diào)。發(fā)生沖突時，企業(yè)、承包商應(yīng)考慮局部利益和整體利益的關(guān)系，及時與工會溝通，相互理解，力爭合作，避免不必要的損失。外包涉及了不同的企業(yè)，甚至不同國家企業(yè)之間的資源整合，需要通過強化文化管理來消除各種摩擦和沖突，如強調(diào)目標(biāo)一致的團隊文化，誠實互信，加強相關(guān)各方的合作和協(xié)調(diào)。

　　第五，防范承包商發(fā)生問題。若發(fā)生承包商自身競爭能力下降而不能履行責(zé)任時，企業(yè)應(yīng)及時增加可替代的承包商，維持一種向后集成的可靠威懾力量，或者通過購買承包商的股份成為承包商的控股者之一，以使外包不至于因個別承包商的退出而中斷。

　　第六，外包合同的制定和管理。外包合同應(yīng)明確服務(wù)范圍、職責(zé)，同時有充分的彈性應(yīng)對技術(shù)和操作方面的變化。用合理的服務(wù)水平衡量質(zhì)量表現(xiàn)，而不僅僅關(guān)注細節(jié)和項目進展速度。合同中應(yīng)明確賠償責(zé)任與爭端解決程序，應(yīng)包含限制成本增加和終止合同的權(quán)利。雙方專家小組同時監(jiān)督管理合同的執(zhí)行情況。

　　第七，加強對承包商的持續(xù)監(jiān)督，提升公司的品牌價值。企業(yè)應(yīng)成立由IT專家、財務(wù)專家和戰(zhàn)略專家組成的監(jiān)管組，對承包商生產(chǎn)產(chǎn)品的工作環(huán)境、衛(wèi)生狀況和工人的工資等進行監(jiān)管，制定限制措施，確保外包不因污染環(huán)境、虐待工人等在顧客心目中留下不良印象而影響公司的品牌。企業(yè)應(yīng)對外包的產(chǎn)品生產(chǎn)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，包括衛(wèi)生狀況、生產(chǎn)環(huán)境等，對不符合要求的承包商不予外包，以免減損公司的品牌價值。

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