2012年2月17日，美國汽車零部件供應商——天合汽車集團（TRW Automotive Holdings Corp）公布2011年第四季度及2011年全年財務業(yè)績。報告顯示，天合汽車2011年銷售額為162億美元，同比增長13%.

　　盡管營業(yè)收入增長速度比起2010年增長24%的歷史高點有所減緩，但天合汽車在2011年全球車市的大環(huán)境下的表現堪稱出色。

　　“2011年國內汽車行業(yè)整體增速放緩，但仍然處于穩(wěn)步增長的階段。由于受政策影響及處于不同的經濟發(fā)展階段，一二線市場與新興的三四線市場蘊含不同的增長空間，國內車企開始越來越多關注三四線城市。來自于成本與價格的優(yōu)勢并且結合技術的不斷提高， 未來中國自主品牌汽車的市場占有率亦將會逐步提高。”天合汽車亞太區(qū)財務總監(jiān)汪潤怡對中國汽車市場和中國汽車業(yè)的發(fā)展充滿了信心。

　　分而治之

　　亞太區(qū)市場隨著中國、印度雙雄的崛起受到世界的矚目，歐美各企業(yè)紛紛斥巨資挺近亞太區(qū)市場，力爭獲得新一輪黃金時代的話語權。以生產剎車制動、轉向、電子安全系統(tǒng)、乘員被動安全系統(tǒng)四條產品線為主的零部件供應商——天合汽車，已早早布局亞太區(qū)市場。

　　在亞太區(qū)廣袤的市場中，不同國家的汽車行業(yè)呈現不同的發(fā)展水平和階段。既有日本、澳大利亞、新西蘭等這樣成熟的市場，增長幅度小但非常穩(wěn)定；也有韓國、泰國、馬來西亞等以中速增長的市場；更有中國、印度這樣快速增長的市場。這就意味著，汽車行業(yè)在各國、各地區(qū)的發(fā)展并不一致，因此市場布局、競爭策略也應因地而異。

　　零部件供應商作為整車廠的上游，為了及時、準確掌握來源于下游的市場信息，避免供應鏈中采購、生產、銷售各環(huán)節(jié)信息傳遞失真及經營策略偏頗的風險， 零部件制造工廠的地理位置與整車廠的距離固然重要， 而零部件供應商與整車制造公司的人文契合尤為關鍵。作為零部件供應商，要想在所在市場占據有利地勢并拔得頭籌，必須深刻了解掌握當地各大廠商的采購策略。在汽車行業(yè)摸索并在大型跨國企業(yè)亞太區(qū)擔任要職多年的汪潤怡對亞太區(qū)市場狀況頗有見地。

　　“日本、韓國是亞太區(qū)傳統(tǒng)的汽車生產大國，各自擁有全球著名的汽車品牌。日韓系汽車廠商強調精益管理，成本與質量控制出色。因此日韓系廠商對原材料的采購非常重視質量。另一方面，日本、韓國的民族自豪感都非常強，更傾向于本土采購。但當今尤其在日本， 原材料、勞動力昂貴，零部件供應商趨向采取一部分保留由日本生產，同時居于質量保證的前提推進其他國家對日韓的出口。”

　　相比之下，泰國、馬來西亞等對非本國品牌產品接受程度相對較高，成本更有優(yōu)勢。據介紹，天合汽車在泰國、馬來西亞都設有零部件制造廠。天合汽車的泰國工廠距離通用汽車僅僅2公里。“我們盡量把工廠設置在與整車廠相近的地方，以便及時供貨并降低運輸成本， 選址時同時兼顧當地技術水平及人工成本等等。”

　　相比成熟市場的穩(wěn)健，尚處于高速成長期的中國和印度市場蘊含著更多機會。因此大力投資占領先機成為眾多企業(yè)在中印兩國的市場策略。在汪潤怡看來，印度的市場潛力很大，但目前基礎設施尚有待完善， 國家政策制定的速度與統(tǒng)一性及連續(xù)性會受到多黨制體系的負面影響，因此中國在投資環(huán)境方面更具優(yōu)勢。

　　目前，天合汽車亞太區(qū)總部和研發(fā)中心均位于上海，國內設有眾多生產及運營機構，占據了上海、北京、長春、重慶、成都、武漢和南京等汽車工業(yè)重地。相對于生產廠的分散布局模式， 亞太區(qū)財務管理的模式倒是相當集中化的。每月與各分公司的電話會議重在了解各地的市場變化、過去一月的銷售、利潤、成本、質量、現金流等等的運營狀況及未來月份的預測。“不光跟蹤各子公司業(yè)務指標的執(zhí)行情況，我們也非常重視市場的發(fā)展趨勢以便及時作出相對應的策略調整。”

　　對于亞太區(qū)財務部而言，我們扮演著承上啟下的角色，尤其是在投資方面，“提高有限資源的利用率和回報率，需要衡量決定風險、影響收益的多個因素。當下市場稍縱即逝，投資決策速度一定要迅速，同時必須謹慎。”汪潤怡強調這意味著這對財務人員的素質要求更高了，“如果看準一個投資機會，一定要采取總部能夠接受的方法，將業(yè)務情況、當地的市場特點、投入產出等等信息進行有效溝通，獲得總部的支持。決策速度的快慢與精準是決定勝負的關鍵。”

　　“如何在對市場真正了解的基礎上全面反映業(yè)務的關鍵點面， 同時幫助企業(yè)在有限資源的前提下認清在區(qū)域內的投資方向和模式是亞太區(qū)管理團隊的責任。”

　　靈活的經營模式

　　在中國汽車行業(yè)，政府允許零部件供應商可以采取中外合資， 亦可選擇獨資形式。

　　天合汽車自1994年進入中國后一直采取50/50合資、合資控股、全資等各種模式建立工廠， 不拘泥于形式。經過10多年的辛勤耕耘，天合汽車不僅與跨國汽車集團在華合資整車廠建立了友好廣泛的合作關系， 與一汽、上汽、廣汽、東風、長安、長城、奇瑞、吉利等多家中國整車廠也建立了緊密的合作關系，銷售收入直線上升。早在2011年4月， 天合汽車全球CEO John Plant 指出天合在中國國內的年銷售額已經超過20億美元。

　　鑒于在華業(yè)務的快速增長，天合汽車在華的投資力度不斷加強， 老廠擴建、新廠開設、研發(fā)中心的不斷升級好事連連。

　　在汪潤怡看來，無論合資還是獨資，公司的存在就意味著來自于不同文化背景的人匯聚在一起。相互的理解、支持及有效的協(xié)作是企業(yè)能否順利發(fā)展的基礎。利益趨同、有效溝通是高效合作的前提。

　　“而對于合資企業(yè)來說， 股東方基于不同的背景，合作前期難免有時磕磕碰碰。因此要想達成一致意見，溝通尤為重要。中外雙方之間的信任關系不是與生俱來的，需要一個過程讓雙方磨合，最終實現真正理解。在這個過程中，區(qū)域的管理層需要投入大量的精力。財務則應該發(fā)揮自身客觀評估的作用，獨立判斷各項投資是否合理， 各項策略是否能幫助企業(yè)實現利益最大化。”汪潤怡此時再次強調財務人員應精通業(yè)務。汪潤怡總結道，有分歧是正常的，但在利益趨同的情況下，雙方都會以合資企業(yè)的利益為重。董事會上最常聽到的一句話是“讓我們?yōu)榱撕腺Y企業(yè)的利益思考”。盡管有時有難度，但合資企業(yè)的發(fā)展大多越來越好。

　　上下游緊密相連

　　“汽車零部件企業(yè)要順利進入整車廠的采購體系，必須在質量、服務、技術、價格等方面全方位達到整車廠的要求。”在激烈的競爭中，零部件企業(yè)必須具備高強的新產品開發(fā)能力，又要不斷降低成本，同時與整車廠的緊密交流必不可少。

　　在開發(fā)前與開發(fā)階段，零部件公司肯定要花很多時間與整車廠一起交流市場信息、討論技術方案、一起研發(fā)，保證產品質量和如期上市。經過長時間的合作，雙方建立起友好信任的合作關系。

　　在產品開始上市后的大量生產階段，供應鏈的管理舉足輕重。供應鏈管理的挑戰(zhàn)在于精準的銷售預測。汪潤怡表示，整車廠有一個特點，就是希望零部件廠商能多儲備一些存貨，使得在市場蓬勃訂單量超預期的情況下不至于斷貨。所以整車廠給出的銷量信息往往超出實際，而這樣又會給零部件廠商造成不必要的庫存及資金占用。為了獲得準確的銷售預測，天合汽車的員工與各家整車廠一直保持密切的交流。如銷售人員對接整車廠的采購人員，采購人員對接整車廠的工程部、質量部，財務人員相互對接等等。部門之間的接觸面越大，獲得的信息就越準確全面。

　　按一般流程，在獲得準確的銷售預測后，零部件供應商開始制定生產計劃，接著是采購計劃，然后與原材料供應商達成合作，保證及時迅速供貨。在供應商管理中，同樣也涉及到很多關鍵點，譬如技術同步開發(fā)和降低成本等等。

　　“通過上下游的密切合作，不僅能形成穩(wěn)定的采購供應關系，還能最大限度節(jié)約成本并改善現金流， 并能使企業(yè)更及時為客戶提供高質量的產品和服務。”