在剛剛過去的這個(gè)夏天，連續(xù)爆出的質(zhì)量事故，無疑已經(jīng)成為國內(nèi)最敏感的熱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)話題。備受全國關(guān)注的甬溫線“7·23”高鐵追尾事故，7月5日發(fā)生的北京四號(hào)線地鐵奧的斯扶梯事故和全國居民的生活更加息息相關(guān)。作為世界上最大的電梯生產(chǎn)商之一，奧的斯繼北京四號(hào)線悲劇發(fā)生以后，10天內(nèi)全國驚曝11起事故。

　　杰佛倫西威自動(dòng)化科技（上海）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“杰佛倫西威”）財(cái)務(wù)總監(jiān)魏長友對(duì)此極為憂慮，“中國電梯市場(chǎng)現(xiàn)在很多中國公司有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，不惜一切代價(jià)，拼命低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，攤子鋪的越來越大?？墒且恍╇娞萆a(chǎn)廠家原本采購高質(zhì)量的電梯配件，可是在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的逐利過程中，以犧牲成本為代價(jià)，放棄采購優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，選擇廉價(jià)的電梯配件，建立自己的配件廠，從而陷入無序競(jìng)爭(zhēng)的漩渦，結(jié)果造成如今的電梯業(yè)魚龍混雜，電梯質(zhì)量下滑，慘劇迭出。”

　　盯緊質(zhì)量的流程再造

　　我國目前電梯保有量超過165萬臺(tái)，電梯產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過600億元。中國電梯協(xié)會(huì)秘書長、國家電梯檢測(cè)中心主任李守林呼吁：建筑及其特種設(shè)備行業(yè)的社會(huì)采購體系必須改革。社會(huì)采購體系長期盛行的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則讓我國電梯行業(yè)從制造、安裝，到日常維護(hù)和技術(shù)保障，在價(jià)格上越來越逼近其成本價(jià)，這使得電梯的生產(chǎn)、采購、安裝及維保等都陷入了低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)的“怪圈”。

　　“在質(zhì)量和成本的博弈中，杰佛倫西威在中國的本地化融合中，不會(huì)對(duì)犧牲質(zhì)量有任何妥協(xié)，在中國的產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決執(zhí)行意大利總部的標(biāo)準(zhǔn)，目前供應(yīng)那些高質(zhì)量的電梯廠家就已經(jīng)供不應(yīng)求，我們不會(huì)奢求過快鋪開市場(chǎng)。經(jīng)常有一些電梯生產(chǎn)廠家找到我們，讓我們壓低價(jià)格出售電梯配件，回饋條件是大宗訂單，杰佛倫西威一直不為所動(dòng)，絕不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)，對(duì)這些電梯廠的采購人員的低價(jià)要求，我們堅(jiān)決予以回絕。”魏長友對(duì)此的態(tài)度非常堅(jiān)決。

　　十幾年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，中國電梯配件變頻器市場(chǎng)的“紅海”與“藍(lán)海”的比例在日趨拉大，價(jià)格戰(zhàn)使部分企業(yè)的生存狀況每況愈下，在魏長友看來，杰佛倫西威所專注的高科技解決方案是贏得市場(chǎng)的主要途徑，始終以高端產(chǎn)品為突破，中國業(yè)務(wù)集中在電梯行業(yè)，主要側(cè)重于驅(qū)動(dòng)領(lǐng)域，以電梯自動(dòng)化為契機(jī)，躋身于競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國高端變頻器市場(chǎng)。

　　意大利杰佛倫西威（GEFRAN SIEI）集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“杰佛倫西威集團(tuán)”）的發(fā)展史源于上世紀(jì)60年代，總部位于意大利布雷西亞的Provaglio d'Iseo，1998年在米蘭成功上市，在自動(dòng)化、工業(yè)控制領(lǐng)域?qū)ο到y(tǒng)、電子組件等方面出色的設(shè)計(jì)及優(yōu)異的生產(chǎn)制造能力讓杰佛倫西威集團(tuán)在歐洲已成為引領(lǐng)行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，獲得了眾多專利獎(jiǎng)項(xiàng)。上世紀(jì)90年代入駐中國市場(chǎng)，2004年在上海嘉定建廠投產(chǎn)。2009年西威杰佛倫集團(tuán)加大在中國的投資力度，搬遷至嘉定工業(yè)區(qū)1萬平方米的新廠房，這也是杰佛倫西威集團(tuán)在中國最大的大型生產(chǎn)基地之一。

　　2010年9月魏長友加盟杰佛倫西威后，通過走訪調(diào)查和深入摸底，發(fā)現(xiàn)杰佛倫西威的財(cái)務(wù)和質(zhì)量常常處于對(duì)立的糾結(jié)之中。財(cái)務(wù)部門希望降低成本，質(zhì)量部門盼著質(zhì)量為先，采購部門樂于大宗采購，三個(gè)部門，儼然是各自為政，三國鼎立。采購人員自己說了算，采購沒有計(jì)劃，更別提貨比三家，貨物堆滿了庫房，而意大利總部看到采購的價(jià)格只要低于總部，就不再干涉；研發(fā)人員使用的原料和研發(fā)計(jì)劃缺乏統(tǒng)一的流程，庫房管理員急于發(fā)貨，至于發(fā)出的貨是否合格，無人監(jiān)管；財(cái)務(wù)部對(duì)于這種各自為政監(jiān)督失控的局面愛莫能助。

　　魏長友對(duì)此開出的藥方是——“流程再造”。著名學(xué)者、流程再造之父哈默認(rèn)為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動(dòng)分工和橫向職能分工的運(yùn)作體系，提出以新設(shè)計(jì)和重建的作業(yè)程序（流程）作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式。

　　在摸清了質(zhì)量監(jiān)督缺位的癥結(jié)之后，魏長友決定建立和完善公司的內(nèi)部控制制度及以質(zhì)量為核心的標(biāo)準(zhǔn)操作流程。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，才能降低研發(fā)、生產(chǎn)成本，否決權(quán)充分尊重研發(fā)部門的意見，質(zhì)量控制部門有一票否決權(quán)和決定權(quán)，采購流程必須以此為依據(jù)。質(zhì)量監(jiān)督流程體系，起初推行起來比較困難，大家都喜歡無拘無束，延續(xù)以前的老路，一時(shí)間怨聲載道。

　　“好在意大利總部全權(quán)放權(quán)，十分支持，我們就充分利用了ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)、倉庫、銷售部門，在得到質(zhì)量控制部門的認(rèn)可才可以發(fā)貨，這樣一來，發(fā)出的產(chǎn)品質(zhì)量就得到了保證。財(cái)務(wù)部門推行的成本控制則下大力氣，從內(nèi)控流程、采購環(huán)節(jié)入手，采購員必須從保證質(zhì)量和市場(chǎng)價(jià)格之間找一個(gè)平衡點(diǎn)，改變了想買多少就買多少的隨意性。以前進(jìn)貨80%~90%都是從代理商手中進(jìn)貨，導(dǎo)致進(jìn)貨成本居高不下，現(xiàn)在通過對(duì)代理商的優(yōu)化比較，并與部分廠家直接洽談合作，減少中間環(huán)節(jié)，降低了成本。同時(shí)采購量要配合生產(chǎn)計(jì)劃的需要，采購的元器件必須得到生產(chǎn)部門和質(zhì)量部門的測(cè)評(píng)通過，同時(shí)實(shí)行了成本節(jié)約計(jì)劃和針對(duì)此項(xiàng)計(jì)劃的考核體系。新體系實(shí)行之初，采購員普遍感到有壓力，但是因?yàn)橐罁?jù)新體系行事，采購成本一年來降了5%，這在今年傳感器外殼等原材料大宗商品都上漲的情況下十分不易，而這一系列的改變，離不開意大利公司總部的扁平化管理。”解開了質(zhì)量與成本的死結(jié)，魏長友頗為開心。

　　扁平化帶來的空間

　　與諸多對(duì)中國區(qū)管理權(quán)限限制過死的跨國公司相比，魏長友則非常享受總部充分授權(quán)所帶來的職能發(fā)揮空間，這得益于杰佛倫西威集團(tuán)對(duì)扁平化管理的情有獨(dú)鐘。

　　組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，以1937年科斯的《企業(yè)性質(zhì)》為開端。1997年道赫德總結(jié)，“90年代激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。”

　　有過多家跨國公司經(jīng)歷的魏長友相信這種“全球品牌，本土智慧”的經(jīng)營之道可以更大程度地發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“杰佛倫西威集團(tuán)在全球有50多家分公司，總部的決策是給分公司管理層自主權(quán)，縮減管理層次，采用扁平化的透明管理方式，只要把合理化建議上報(bào)總部溝通以后，就可以放開手腳，大顯身手。無論是中國、印度、巴西、美國、德國還是英國，分公司的管理制度都各自有結(jié)合當(dāng)?shù)夭煌闆r的管理風(fēng)格，對(duì)于中國分公司的管理也是透明的，沒有太多層次的干擾，我們這里的管理團(tuán)隊(duì)，職業(yè)經(jīng)理人主要是中國和新加坡人，熟悉中國文化，沒有語言障礙，這些有助于杰佛倫西威打開中國市場(chǎng)，更好地爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。”

　　作為對(duì)比，魏長友舉出之前在另外一家跨國公司擔(dān)任中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)經(jīng)歷的反例，來驗(yàn)證“本土智慧”的重要性。當(dāng)時(shí)在完成一項(xiàng)并購后，魏長友開始著手進(jìn)行進(jìn)口設(shè)備免稅及國產(chǎn)設(shè)備增值稅返還的稅務(wù)籌劃，在與總部一次次溝通上報(bào)的過程中，稅務(wù)籌劃一次次被擱淺，歷經(jīng)一年的不斷請(qǐng)示匯報(bào)，魏長友被多層次交叉式集團(tuán)管理模式拖得筋疲力盡。“稅收籌劃并不復(fù)雜，復(fù)雜的是集團(tuán)縱橫交錯(cuò)的交叉管理，讓簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，在稅收籌劃的過程中，總部管理層推過攬功的心態(tài)明顯。雖然后來歷經(jīng)波折，我們最終享受到了進(jìn)口設(shè)備的免稅政策和增值稅的返還政策，但總部自身管理體制的管理錯(cuò)位，交叉式管理讓人無所適從，再完美的籌劃效率也會(huì)大打折扣，全球化的目標(biāo)也會(huì)成為奢望。”

　　目前，作為歐洲第四大經(jīng)濟(jì)體，在希臘債務(wù)危機(jī)愈演愈烈之際，意大利評(píng)級(jí)下調(diào)對(duì)歐洲來說無疑是雪上加霜。資本經(jīng)濟(jì)公司駐倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)家本·梅說，鑒于緊縮政策的負(fù)面影響，預(yù)計(jì)意大利經(jīng)濟(jì)可能在明后兩年里出現(xiàn)萎縮。這對(duì)于杰佛倫西威總部帶來了相應(yīng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，此時(shí)來自中國市場(chǎng)的諸多利好很可能扮演“白衣騎士”的角色。

　　“We Know How, Your Solution”是杰佛倫西威集團(tuán)在質(zhì)量和技術(shù)上精益求精的座右銘，由于一以貫之的高質(zhì)量戰(zhàn)略，杰佛倫西威的傳感器和自動(dòng)化系統(tǒng)的業(yè)務(wù)如今在中國塑料機(jī)械市場(chǎng)取得了突破性的進(jìn)展，接下來還將大力開拓多個(gè)前景看好的新應(yīng)用領(lǐng)域，例如冶金和工程機(jī)械。魏長友表示，“當(dāng)前意大利陷入國債危機(jī)，總部也將經(jīng)受前所未有的考驗(yàn)，在這種情況下杰佛倫集團(tuán)的經(jīng)營理念依然沒有改變，針對(duì)在華的電梯行業(yè)依然要深入下去做到最好、做到極致，當(dāng)然我們會(huì)審慎行事，絕不奢求攤子鋪的過快。在全球經(jīng)濟(jì)局勢(shì)風(fēng)云變幻的情形下，上海嘉定的杰佛倫西威財(cái)務(wù)狀況非常健康，沒有一分錢的銀行貸款。在必要的時(shí)候，我們會(huì)全力支持集團(tuán)渡過非常時(shí)期。