項目一般都具有一次性的特征,這就要求我們在投資決策前就要高度重視項目的資金管理。在現(xiàn)實社會中,因決策者不懂項目資金管理或資金管理不善而造成巨大損失的例子屢見不鮮。項目的資金管理工作被忽視了,沒有建立必要的項目資金管理制度,相應(yīng)的項目資金監(jiān)督控制措施也沒有跟上,結(jié)果是引進設(shè)備不能啟動,項目竣工不能投產(chǎn),企業(yè)損失慘重,造成了國有資產(chǎn)的流失。一次項目決策的失誤,將浪費大量的人力、物力、財力,給企業(yè)帶來沉重的、不可挽回的經(jīng)濟損失。相反,由于計劃周密、管理得當,使工程獲得成功的,也不乏其例。下面就當前油田企業(yè)在項目管理中存在的問題及針對問題提出建議,淺議如下:

　　目前項目管理中存在的問題:

　　一、投資決策過程中存在問題

　　1、投資項目立項審查不嚴,投資效益觀念缺失。項目前期研究階段內(nèi)部控制不嚴格,建設(shè)單位存在為追求局部以及短期利益,為使項目獲得批準,科研報告中的有關(guān)數(shù)據(jù)被有傾向的修改,這就導(dǎo)致了項目投入難以實現(xiàn)產(chǎn)出效益最大化。

　　2、設(shè)計預(yù)算控制不嚴,存在設(shè)計浪費。由于目前設(shè)計單位管理體制及取費方面的問題,設(shè)計者往往經(jīng)濟核算觀念不強,一是設(shè)計保守沒有風(fēng)險,責(zé)任小;二是按設(shè)計概算取費可增加收入,何樂而不為。

　　二、施工準備階段存在問題

　　1、設(shè)計單位缺乏有效競爭。目前油田設(shè)有自己的工程研究及設(shè)計機構(gòu),這些設(shè)計單位雖然具有對當?shù)赜吞锴闆r熟悉,資料較齊全,聯(lián)系方便等優(yōu)勢,但也在事實上形成了設(shè)計壟斷,由于缺乏競爭,導(dǎo)致設(shè)計理念陳舊,缺乏創(chuàng)新, 設(shè)計質(zhì)量難以保證。

　　2、施工隊伍管理存在諸多問題。油田對內(nèi)部隊伍提供了一系列的保護政策,投資項目建設(shè)優(yōu)先考慮由內(nèi)部的隊伍完成。盡管這些單位經(jīng)過改革,其內(nèi)部的管理架構(gòu)進行了一系列的市場化調(diào)整,但由于同在油田這一大的企業(yè)框架內(nèi),甲、乙方關(guān)系難以理順,當建設(shè)單位與關(guān)聯(lián)交易的施工單位存在爭議時,不是按照市場規(guī)則,而是由油田相關(guān)職能部門協(xié)調(diào)解決,往往就變成了扯皮,嚴重影響了效率。

　　三、項目施工階段存在問題

　　1、工程管理各職能部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機制。盡管科學(xué)的管理方法已經(jīng)引進油田企業(yè),但并沒有真正得以實施,甲方的項目經(jīng)理和項目組流于形式。職能由各職能部門行使,參與的單位和部門眾多,各單位工作關(guān)聯(lián)復(fù)雜,協(xié)調(diào)工作難度大,工作進展緩慢。

　　2、工程質(zhì)量、進度控制薄弱。由于投資項目多,甲方的工程質(zhì)量管理人員管理幅度過大,工程的進度管理嚴重滯后,這里既有工農(nóng)關(guān)系復(fù)雜等外部環(huán)境原因,也有體制等內(nèi)部原因,為掩蓋問題有時甚至編制虛假的竣工結(jié)算資料完成上年的投資計劃。

　　四、項目建成和總結(jié)階段存在問題

　　目前油田建設(shè)項目完成后對項目的決策、施工管理、投資效益沒有全面的評價和考核制度,即使后評估的結(jié)論是項目失敗,個人或單位無需為此承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。

　　針對以上問題,筆者認為強化項目運行管理應(yīng)從以下方面進行優(yōu)化:

　　(一) 投資決策階段管理

　　1、運用內(nèi)控機制,確?？裳袌蟾嬷袛?shù)據(jù)的準確性

　　利用ERP規(guī)范項目可研報告的審批流程,將方案主要經(jīng)濟技術(shù)指標作為內(nèi)控制度的關(guān)鍵控制點,ERP系統(tǒng)中設(shè)計業(yè)務(wù)主管部門對開發(fā)數(shù)據(jù)的審批流程,如果開發(fā)數(shù)據(jù)未經(jīng)審批以及項目經(jīng)濟指標小于系統(tǒng)設(shè)定的最低極限指標,將無法流轉(zhuǎn)到計劃部門啟動項目的審批流程。

　　2、落實設(shè)計責(zé)任制

　　下大力氣抓好限額設(shè)計工作,徹底改變概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的狀況。限額設(shè)計即是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設(shè)計及概算,按照批準的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計及設(shè)計預(yù)算,以保證概算不超估算,預(yù)算不超概算。要求設(shè)計人員在每個專業(yè)、每道工序都明確限額目標,實行工序管理,要把技術(shù)經(jīng)濟統(tǒng)一起來,改變設(shè)計過程中不算帳、設(shè)計完了決算見分曉的現(xiàn)象。

　　(二) 建設(shè)項目準備階段的管理

　　1、推行方案競選,引進競爭機制

　　要從根本上解決項目設(shè)計質(zhì)量,必須引進競爭機制,應(yīng)將設(shè)計的招投標納入內(nèi)控的控制點, 一、二類等重大投資項目的設(shè)計必須進行招投標,ERP的流程中加入對工程設(shè)計的招標流程,否則無法流轉(zhuǎn)到設(shè)計合同簽訂流程。

　　2、嚴格項目建設(shè)的招標工作

　　油田內(nèi)部市場的保護,不是保護落后,油田開發(fā)面臨著殘酷的市場競爭,也需要提升其投資效益。因此內(nèi)部市場的建設(shè)必須開展招投標工作,促進競爭機制的完善。對勝利油田的ERP流程進行完善,在ERP系統(tǒng)中加入工程招投標流程,各評標部門依據(jù)相關(guān)權(quán)限在系統(tǒng)中審核后,根據(jù)投標結(jié)果進入合同簽訂流程,利用ERP對相關(guān)招投標程序進行固化。

　　(三) 建設(shè)項目實施階段的管理

　　1、工程項目實行監(jiān)理委托制,切實發(fā)揮監(jiān)理效能

　　油田建設(shè)項目的監(jiān)理工作中,甲方人員沒有賦予監(jiān)理工程師必要的項目管理權(quán),造成監(jiān)理工程師無法恰當?shù)男惺孤毮?。在?nèi)控流程中,應(yīng)將監(jiān)理工作納入工項目管理中的關(guān)鍵控制點強制運行,并利用ERP進行流程固化。

　　2、利用計算機網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃技術(shù)通過ERP實施進度控制

　　ERP軟件具有強大的作業(yè)工序排產(chǎn)功能,在勝利油田的ERP實施過程中,這部分功能沒有很好的開發(fā)利用。目前油田的施工過程管理比較混亂,利用計算機網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃技術(shù),合理確定各工序間的搭接關(guān)系和作業(yè)順序,通過ERP制定詳細的工序排產(chǎn)流程自動生成每個階段的施工、質(zhì)檢、物料發(fā)放、庫存、結(jié)算等計劃,提高運轉(zhuǎn)效率,從而規(guī)范施工全過程。

　　(四) 建成、總結(jié)階段的管理

　　1、實施責(zé)任追究制,嚴格項目運行的監(jiān)督、考核

　　據(jù)考察,國外石油公司的投資管理大都實行集中管理,其基建程序和我們類似,并且我們的規(guī)定在許多方面更詳細、更規(guī)范,但我們的執(zhí)行結(jié)果并不理想。產(chǎn)生這種情況的重要原因是他們內(nèi)部并不爭項目、要投資。每個項目都以效益為前提,項目搞不好,領(lǐng)導(dǎo)要說清楚,幾個項目或重大項目搞不好,就可能被解職。而我們的過去項目搞得好壞、投資效益高低與各級領(lǐng)導(dǎo)的榮辱升遷并沒有直接聯(lián)系,對企業(yè)和職工利益沒有過多影響,在客觀上造成了爭項目、要投資、投資效益不高的狀況。因此,提高投資效益的關(guān)鍵是實行投資責(zé)任制,而實行投資責(zé)任制的關(guān)鍵是考核兌現(xiàn)。為此我們抓好了項目后評價工作,即在項目竣工投產(chǎn)一年后,對項目實施結(jié)果進行評價。其主要作用有三方面:一是使有關(guān)人員知道他們的業(yè)績將被衡量、報告和考核,這與沒有考核是大不一樣的;二是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),為今后改進工作指明方向;三是向各級領(lǐng)導(dǎo)反映他們下級人員的上作狀況,為其采取獎懲措施提供依據(jù)。建議將項目后評估作為內(nèi)控的一個關(guān)鍵控制點,建立固定的組織機構(gòu)加以保障,投資計劃管理部門承擔(dān)起項目后評估的領(lǐng)導(dǎo)和組織職責(zé),為保證評估過程的獨立性,應(yīng)聘請獨立的第三方咨詢機構(gòu)或?qū)＜疫M行后評估。嚴肅項目后評估的績效考核機制,油田新成立的內(nèi)控中心應(yīng)承擔(dān)起針對后評估的結(jié)果對相關(guān)機構(gòu)和個人進行績效考核的職責(zé),對存在重大決策和管理失誤的機構(gòu)和個人要實行問責(zé)制。

　　2、落實項目咨詢評估責(zé)任制

　　一是要選擇相對獨立,有權(quán)威性的評估機構(gòu)。二是要選擇作風(fēng)正派、業(yè)務(wù)精通的評估專家。三是各項結(jié)果要有記錄,具有可追溯性。評估單位及負責(zé)人、評委應(yīng)對評估意見承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。四是有關(guān)管理部門和決策層領(lǐng)導(dǎo)要尊重評估意見。原則上,未經(jīng)評估的項目不進行決策。切實推進決策科學(xué)化、民主化。