摘要：2008年爆發(fā)的三鹿“毒奶門”事件引起了廣大社會的關注，擁有50多年歷史的三鹿帝國轟然倒塌，其最終原因一直是專家學者們探討的話題。結合財務困境的理論研究，縱觀三鹿的發(fā)展歷程，探究三鹿陷入困境的始末，并結合市場外部因素和企業(yè)內部因素，對三鹿失敗的原因進行詳細的分析，并結合該案例提出相關見解。

　　關鍵詞：財務困境；內部控制；危機管理；低成本擴張

　　1 引言

　　財務困境是指企業(yè)喪失支付能力，無力支付到期債務或費用，以及出現(xiàn)資不抵債的經濟現(xiàn)象。對于財務困境的具體界定，國內外學者有不同的認識。絕大多數國外學者認為如果企業(yè)失敗，就陷入財務困境。Beaver、Deakin、Blum分別將失敗定義為：沒有支付優(yōu)先股股利，不能到期償付債務，債券違約，透支銀行賬戶，破產等等。還有學者認為財務困境應包含三種不同狀態(tài)的困境事項，嚴重虧損以及現(xiàn)金流量嚴重不足；不能支付優(yōu)先股股利、無償債能力、資不抵債I破產；這三者分別構成三種嚴重程度不同的困境狀態(tài)(李秉成2004)。本文采用最后一種觀點，其中一項困境事項發(fā)生了都標志著財務困境的發(fā)生。三鹿集團破產清算小組已于2008年12月進駐三鹿集團，因此三鹿集團屬于財務困境企業(yè)。

　　2 案例介紹

　　2.1 三鹿簡短發(fā)展史

　　三鹿集團(以下簡稱“三鹿”)總部位于河北省石家莊市和平西路539號，成立于1956年2月16號，前身是“幸福乳業(yè)生產合作社”，當時“45名社員，32頭奶牛，170只奶羊”是它的全部家底。經過幾年的發(fā)展，幸福乳業(yè)合作社不論在奶牛的飼養(yǎng)還是人才的培養(yǎng)方面都積累了經驗，1973年成功研制了完整的噴粉生產線，更名為“石家莊牛奶廠”。黨的十一屆三中全會后，石家莊牛奶廠搶抓發(fā)展機遇，1980年試制生產的強化麥乳精成功暢銷全國20多個城市，“三鹿”成為全國關注的品牌，更名為“石家莊市乳業(yè)公司”。1986年，以石家莊乳業(yè)公司為龍頭的橫向經濟聯(lián)合組織“石家莊冀中乳業(yè)聯(lián)合總公司”成立，并創(chuàng)造性的推廣“奶牛下鄉(xiāng)、牛奶進城”的城鄉(xiāng)聯(lián)合模式，使三鹿的發(fā)展實現(xiàn)了第一次飛躍。1993年，三鹿奶粉的產銷量已躍居全國第一位，之后企業(yè)先后對多家經營困難、缺乏規(guī)模的企業(yè)進行聯(lián)合，擴大生產規(guī)模，1995年組建了企業(yè)集團，1996年，石家莊三鹿集團股份有限公司正式成立，按照《公司法》規(guī)定完善了法人治理結構。并躋身全國乳品行業(yè)之首。2003年安徽阜陽“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿僅僅抓住中國農村奶粉市場暫時出現(xiàn)的“真空”，運用低成本的擴張戰(zhàn)略，快速搶占農村市場。僅2004年三鹿集團就再全國范圍內建立了12.3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售點。2005年，擁有全世界最好最大的乳品研究所和全世界奶制品同行中30％的市場貿易的新西蘭恒天然入股三鹿，注資8.64億元人民幣，認購43％的股份。到2008年初，三鹿集團已是全國三大乳業(yè)集團之一，是我國乳品企業(yè)中干乳制品，谷物食品、液體乳、酸牛乳、乳飲料五大類產品齊全、子品種多、子系列多，并能大規(guī)模生產的龍頭企業(yè)。自“七五”以來，企業(yè)主要經濟指標年均增長30％以上。

　　2.2 三鹿三步走戰(zhàn)略

　　第一步：資產運營，有效的盤活現(xiàn)有資產。

　　1987年，三鹿面臨的第一件事就是要償還新上項目450萬元的高息貸款。當時三鹿還談不上知名品牌，也沒有規(guī)模，再加上沒有國有企業(yè)的背景，貸款難成了不爭的事實，三鹿作為集體企業(yè)，也基本不可能進行財政融資。

　　在這種情況下，三鹿想出了另一條盤活資產的路徑：通過“奶牛身價租賃”這一“資產”運營方式實施“奶牛下鄉(xiāng)，牛奶進城”，有效解決了奶源匱乏的難題，建立起三鹿穩(wěn)固的奶源基地。三鹿管理層與周邊地區(qū)的農民簽訂合同，將奶牛租賃或出售給農民，3年或5年還清?？睿⑶易尷?0％，在農民飼養(yǎng)過程中，輔之以原料和技術支持。其結果，企業(yè)飼養(yǎng)奶牛的1億成本轉化為零，而農民獲得了新的收入來源，企業(yè)的奶源供應又有了新的保證。養(yǎng)牛廠不用建了；員工不用增加了；流動資金隨著農民?？畹臍w還也源源不斷地有了；質量、流的鮮奶原料的供應也徹底解決了。

　　第二步：實現(xiàn)融資新途徑——品牌運營。

　　20世紀90年代初，針對企業(yè)主導產品市場缺口較人的狀況，制訂了“實施品牌運營”的方案，解決三鹿奶粉“有名無量”的問題。

　　1993年，三鹿奶粉的產銷量已躍居全國第一位，但是供不應求的市場形勢向企業(yè)的生產能力提出了更高的要求，三鹿核心管理層大膽創(chuàng)新，以品牌為旗幟，積極實施資本運營和集團化戰(zhàn)略的運作，先后對多家經營困難、缺乏規(guī)模的企業(yè)進行聯(lián)合，擴大生產規(guī)模，樹立三鹿品牌形象，自1995年起連續(xù)4年獲消費者“心目中的理想品牌”、“實際購買品牌”、“購買首選品牌”奶粉類三項第一。

　　第三步：利用資本市場融資新渠道。

　　1997年三鹿正式開始A股上市前運作，因為三鹿當時是集體企業(yè)申請上市，這一政策使三鹿的上市時間推辭到1999年。不料，到了2000年，銀監(jiān)會出臺一個新文件，凡申請上市企業(yè)，其上市輔導期必須1年，后來又恰逢中國股市從牛市變成熊市的慘烈現(xiàn)實，三鹿不得不延緩了上市計劃。

　　2001年新西蘭恒天然集團找到三鹿，希望能夠入股三鹿，共同成立合資公司。此時的三鹿，企業(yè)已經發(fā)展到相當規(guī)模。他們也希望能夠與恒天然實現(xiàn)強強聯(lián)合，加速自己在市場的擴張速度。然而，與新西蘭恒天然集團的合資談判，一走就是4年。在這四年中，三鹿高效率地完成了對國內10家企業(yè)的控股并購和8家企業(yè)的合作。最終，三鹿以57％的控股比例和10倍市盈率交易定價拿下了這場談判。

　　3 困境原因分析

　　3.1 國家食品安全相關方面制度的缺失

　　與歐美國家相比，它們的制度體系更加完善，而且西方基督教為善的信仰也會減少一些不法行為的發(fā)生。而中國的信仰約束力相對較弱，這就更需要制度的完善和強有力的監(jiān)管來制約不法行為。一方面，應該加強對不法分子的懲罰力度，同時也應該追查企業(yè)相關負責人的刑事責任，這樣才能使相關負責人從切身利害出發(fā)，真正重視產品的質量。另一方面，我國的監(jiān)管體系一直存在著多頭管理、交叉管理的弊端。責任劃分不明確帶來的交叉、重復的檢查不僅給企業(yè)帶去了沉重負擔，也給了相關部門相互推卸責任的機會。

　　3.2 國家出臺價格管制政策

　　今年1月15日，國家發(fā)改委公布了《關于對部分重要商品及服務實行臨時價格干預措施的實施辦法》，規(guī)定對成品糧及糧食制品、食用植物油、豬肉和牛羊肉及其制品、牛奶、雞蛋、液化石油氣等重要商品實行提價申報和調價備案制度，企業(yè)若不執(zhí)行價格干預措施，最高罰款100萬元。

　　成品奶的價格被國家限制，生產企業(yè)的辦法就是向奶農們壓價。在三鹿事件中，企業(yè)和農戶并沒有站在同一個利益方向上，在價格管制的前提下，部分企業(yè)沒有把精力放在開發(fā)高附加值產品和提高生產效率上，而是向奶農壓低價格。這樣一味的壓低價格，壓低成本，使得奶源的質量越來越得不到保障，以至于需要加那么多的三聚氰胺，來保證一般乳品的蛋白質含量。顯然，這次被揭露出來的其他乳制品企業(yè)也同樣含有三聚氰胺就說明了國家的價格管制雖然不是造成三鹿事件的主要原因，但也在一定程度上推動了其發(fā)生。

　　3.3 激烈的外部競每

　　河北省是產值僅次于內蒙古的奶業(yè)大省，蒙牛、伊利、旺旺等乳業(yè)巨頭也紛紛涌進河北省市場，奶源市場就越來越緊張了，2003下半年以后三鹿面臨著日益嚴峻的奶源形勢。河北省行唐縣算得上是奶牛大縣，據石家莊統(tǒng)計部門的數據顯示，2005年該市的奶牛數量是46萬頭，河北省通過質監(jiān)部門QS認證(市場準入)的乳類企業(yè)有161家，所有這些企業(yè)日處理鮮奶能力是1萬噸，而河北省2005年牛奶總產量340萬噸，實際日供能力不足8000噸，再這種情況下，牛奶加工能力30％的增幅要高于牛奶供給21％的增幅，乳品企業(yè)奶源之爭無可避開。

　　在這種嚴峻的奶源惡性競爭下，奶源之爭的有效秩序的建立就顯得尤為重要。然而石家莊奶業(yè)協(xié)會一直對牛奶收購秩序維護方面無能為力，因為旺旺、伊利、蒙牛等企業(yè)不是該協(xié)會的會員。由于奶源競爭激烈，惡性強奶事件頻發(fā)，導致奶價一直高企不下。面臨這種局面，三鹿明知到原奶里加入過量的三聚氰胺，還是會照實收購，以保障固定的奶源供應。

　　3.4 危機管理能力不足

　　三鹿集團的危機預警系統(tǒng)啟動緩慢，事實上，從2008年3月起，就陸陸續(xù)續(xù)有消費者投訴三鹿集團的奶粉存在問題，這些投訴其實是危機前的征兆。而直到全國各地多名嬰兒查出腎結石后才啟動危機公關程序。這說明企業(yè)缺乏危機的敏感性，對危機存在僥幸心理，沒有防微杜漸的危機意識。與此同時，三鹿還采用了蹩腳的推卸責任言論。三鹿在事發(fā)之后，聲稱自己也是受害者，因為產品召回損失了6億元，此次事件的賠償應由不法奶農賠償。一切責任在奶家身上。然而。這種轉移視線的公關手段并不高明。對于分散的奶農來說，要進行700噸奶粉原料造假無疑是很有難度的，何況在賣奶給三鹿集團時，奶農并不清楚那些奶液將用于哪種配方的奶粉，而恰恰是三鹿集團18元的低端嬰幼兒奶粉出了問題，其他高價位產品暫時沒有檢出含三聚氮胺。三鹿這樣簡單的推卸責任言論很明顯是站不住腳的。將事故責任和賠償責任推到處于弱勢地位的奶農身上，這一舉動對危機的解決無益，更加大失民心。

　　4 結論

　　綜上所述，三鹿企業(yè)——曾經的中國民族企業(yè)的乳品巨頭在短暫的幾個月之內就陷入困境，其困境原因并非一日之寒，而是受各方面因素的綜合影響。國家食品安全相關方面制度的缺失使得我國乳品監(jiān)管體系一直存在弊端，這給三鹿集團和相應監(jiān)管部門之間相互推卸責任的機會。處于市場奶源之爭日益激烈的環(huán)境中，面臨國家出臺的成品奶價格管制政策，三鹿集團采用了低成本運營模式，這使得產品質量得到忽視，威脅消費者的生命安全。三鹿集團一貫采用的急速擴張發(fā)展模式使得管理滯后。集團內部控制不能很好發(fā)揮作用，面對緊急情況不能采用適當的應急機制。這些都是導致三鹿轟然坍塌的根本原因。

　　面臨日益波動的市場環(huán)境，企業(yè)的任何一項經濟活動都將可能影響到企業(yè)的財務狀況。為了降低風險和防范財務困境，不僅要求國家相關法律法規(guī)不斷完善，而且要求企業(yè)根據自己的風險情況，采用正確的管理機制，制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施有效的內部控制，以增強企業(yè)應變能力。