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集團(tuán)公司財務(wù)管理初探

2010-09-27 10:50 來源:胡素平

  【摘 要】隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展,已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團(tuán)。如何強(qiáng)化集團(tuán)公司的財務(wù)管理,促進(jìn)企業(yè) 集團(tuán)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟(jì)形勢下面臨的新課題。本文從集團(tuán)財務(wù)管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進(jìn)行全面闡述。

  【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司;財務(wù)管理;預(yù)算管理;資金管理

  著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展,我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多,現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強(qiáng)的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán),也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系,還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè),涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型,發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而,在這些集團(tuán)公司中,卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳,重復(fù)投資,資金運營效率低等問題。因此,如何管理好企業(yè)集團(tuán)、發(fā)展企業(yè)集團(tuán),是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題,而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

  一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的特征

  1.集團(tuán)公司的定義。在美國,集團(tuán)公司只是一個商業(yè)術(shù)語,而非法律術(shù)語,一個集團(tuán)公司可以是一種松散的,交叉持股的公司集合,美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)或花旗集團(tuán)時,通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下,而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

  在我國,集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,集團(tuán)公司亦稱集團(tuán)企業(yè),是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài),是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)也稱為母子公司,擁有若干公司的母公司作為集團(tuán)公司,集團(tuán)公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán),而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán),并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

  2.集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐,最具代表性財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法:⑴利潤最大化;⑵資本利潤率最大化;⑶每股市價最大化;⑷股東財富最大化;⑸企業(yè)價值最大化。

  前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性,沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值,企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)的財務(wù)政策,充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系,在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達(dá)到最大化。因此,集團(tuán)總體價值最大化應(yīng)成為集團(tuán)公司的財務(wù)管理目標(biāo)。

  3.集團(tuán)公司財務(wù)管理的特點。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性,決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點:

  (1)管理目標(biāo)的雙重性。集團(tuán)公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者,要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團(tuán)總體價值的最大化”;同時集團(tuán)公司又是其子公司的投資者,還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

  (2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè),也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系,或企業(yè)間的合作關(guān)系,而主要是通過控股形式,以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán),而且不同的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的持股方式,既有垂直持股方式,也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式,還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

  (3)集團(tuán)公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)中,集團(tuán)公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者,其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營,它更重要的職能在于通過控股等多種方式,以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理,推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營,使整個企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴(kuò)張,實現(xiàn)集團(tuán)總價值最大化的目標(biāo)。

  (4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標(biāo)、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營;使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用,成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

  (5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團(tuán)可憑借其實力雄厚的主觀條件,普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略,注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化,通過進(jìn)入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域,在增強(qiáng)其競爭發(fā)展能力的同時,提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力,從而可以加速整個集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資產(chǎn)的增值速度。

  二、集團(tuán)財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

  傳統(tǒng)的集團(tuán)財務(wù)管理是一個分散的管理流程,企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿,進(jìn)行會計核算,并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表,企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表,得出整個集團(tuán)的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營,以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心,通過合并報表實現(xiàn)對整個集團(tuán)經(jīng)營情況的了解,除此在報表之外,對集團(tuán)企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到,降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下,只有到會計期末,各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表,也才能匯總得出整個集團(tuán)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況,而市場情況瞬息萬變,要求集團(tuán)總部隨時做出決策,并實施必要的調(diào)整,這種滯后的信息很難對集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。

  互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能,集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn),要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進(jìn)行修訂,由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿,統(tǒng)一制定會計科目,人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等,各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等,并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù),電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫,并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團(tuán)公司的會計集中核算,使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息,實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù),并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理,使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù),增強(qiáng)了會計信息的時效性和準(zhǔn)確性,極大地提高了工作效率和集團(tuán)公司的整體競爭力。

  三、集團(tuán)公司財務(wù)管理的幾個重點問題

  集團(tuán)公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化,集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。

  (一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程,包括確定戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)略規(guī)劃,實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展,在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個集團(tuán)出發(fā),在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上,結(jié)合實際情況,制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo),掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向,使各子公司都圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,避免短期的經(jīng)營行為。

  (二)實施全面預(yù)算管理。實行全面預(yù)算管理,首先要樹立全面財務(wù)預(yù)算的管理理念,建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動,層層分解;“全額”是指預(yù)算金額的總體性,不僅包括財務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算;“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

  在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行全面預(yù)算管理,不僅可以提高管理的效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利,實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理,應(yīng)在集團(tuán)公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會,負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時,一般宜采用上下結(jié)合的方式,即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo),并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司,然后,各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案,最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核,并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整,最后由預(yù)算管理委員會審批通過。

  在預(yù)算的執(zhí)行過程中,集團(tuán)的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀WC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況,則須經(jīng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核,并據(jù)以進(jìn)行獎懲。上海寶鋼集團(tuán)和深圳華為集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索,并且取得了較好的效果。

  (三)強(qiáng)化集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)的血液,它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始,到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進(jìn)行實時控制,以達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn),降低資金風(fēng)險的目的,因此,資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式,目前比較常見的是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式,都具有以下功能:

  1.資金融通功能。集團(tuán)公司因其規(guī)模大、實力強(qiáng)、聲譽好,在資金市場上具有較強(qiáng)的融資能力,在向銀行借款時,企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金,通常會取得較大優(yōu)惠的條件,從而降低融資成本。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部來說,由于所屬企業(yè)眾多,資金的需求、余缺也各不相同,在集團(tuán)內(nèi)部,將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用,不僅可以降低資金的使用成本,減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀,還可以提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益,增強(qiáng)集團(tuán)的對外籌資能力。

  2.會計結(jié)算功能。由于集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶,這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

  3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團(tuán)公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支,及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付,尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置,各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易,集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限,以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定,加以限制或明確審批權(quán)限,對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等,集團(tuán)公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

  (四)高度重視投資管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理,加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用,從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督,力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中,應(yīng)重點管好以下幾個方面。

  1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財務(wù)管理,應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用,研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況,選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向,制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略,引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向,使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時,要準(zhǔn)確分析投資環(huán)境,運用科學(xué)的投資決策方法,這對減少企業(yè)的投資風(fēng)險,實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標(biāo)有著極其重要的意義。

  2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大,因此,集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā),對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃,將各子公司的投資規(guī)?刂圃谝欢ǖ姆秶畠(nèi)。

  3.投資項目的審定。當(dāng)一個企業(yè)決定對某些項目進(jìn)行投資時,必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步,為此,企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認(rèn)真地對投資項目進(jìn)行可行性分析,以便正確評定不同項目的優(yōu)劣,從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此,對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序,應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定,而對于具體的投資項目,應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定,規(guī)模較大的項目由集團(tuán)公司審批,規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

  (五)理順集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán),首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán),從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體,擁有自己的資金,擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動,承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東,母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

  (六)合理分配集團(tuán)利益。獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的,也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配,使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實現(xiàn),并保證集團(tuán)公司利益最大化,也是集團(tuán)公司財務(wù)管理的又一項重要工作。

  集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為,有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性,同時又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標(biāo),并且將收益目標(biāo)合理分解,層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司,作為各子公司計劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。

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