論文摘要：2009年，我國(guó)不斷以煤炭整合、有序開發(fā)為重點(diǎn)，對(duì)中小煤礦實(shí)施整合改造，推進(jìn)企業(yè)整合。同時(shí)，鼓勵(lì)大型煤礦企業(yè)整合和上下游產(chǎn)業(yè)融合，提高產(chǎn)業(yè)集中度。為此將并購(gòu)理論引入煤炭企業(yè)整合之中，深入研究了煤炭企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。

　　當(dāng)前我國(guó)各類煤炭企業(yè)3萬(wàn)余家，其中相當(dāng)一部分礦井生產(chǎn)能力不足3萬(wàn)噸，產(chǎn)業(yè)集中度十分低下。在2009年下半年，國(guó)家為此大力推行能源企業(yè)兼并，此輪并購(gòu)整合的明顯特點(diǎn)是政府基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略考慮的并購(gòu)整合行為，新辦企業(yè)年產(chǎn)量在3O萬(wàn)噸／年以下和現(xiàn)有產(chǎn)量低于9萬(wàn)噸的小煤礦，要么將被大型煤炭企業(yè)整合，要么將在未來兩年內(nèi)就地消失。政府通過不發(fā)采礦許可證等方式逐漸關(guān)閉小型煤礦企業(yè)。但是，在企業(yè)并購(gòu)整合迅猛發(fā)展的同時(shí)，一個(gè)不容忽視的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)并購(gòu)整合的財(cái)務(wù)績(jī)效并不樂觀，現(xiàn)有企業(yè)自身利益，企業(yè)所有制形式、財(cái)務(wù)管理模式等因素的影響，必然給并購(gòu)重組的成功帶來一定的影響。

　　1煤炭企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因與作用

　　我國(guó)煤炭企業(yè)并購(gòu)的原因是煤炭企業(yè)眾多，產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，發(fā)展后勁不足，同時(shí)中小煤礦散亂差，而且安全設(shè)施不夠完善，這導(dǎo)致了我國(guó)煤炭企業(yè)安全事故頻繁發(fā)生。由于煤炭為不可再生資源，全國(guó)各地的小煤窯私挖濫采，掠奪性開采，造成了巨大的資源浪費(fèi)。通過并購(gòu)重組可以使我國(guó)的煤炭資源集中起來進(jìn)行開采，解決了產(chǎn)能分散的問題，同時(shí)增加了企業(yè)對(duì)外資企業(yè)或國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)是企業(yè)之間進(jìn)行并購(gòu)的另一個(gè)原因。一個(gè)煤炭生產(chǎn)企業(yè)如果可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)，一個(gè)很好的出路就是尋求并購(gòu)重組，這樣既可以盤活企業(yè)資產(chǎn)，使企業(yè)得以生存；同時(shí)借鑒其他企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，管理方法，并獲得資金、技術(shù)的支持，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)鼓勵(lì)國(guó)有大企業(yè)整合現(xiàn)有地方小礦有三大好處：一是解決了地方小礦長(zhǎng)期做不大，嚴(yán)重浪費(fèi)資源的問題。國(guó)有大礦煤炭開采的礦井回收率為7O左右，地方礦的平均回收率不到2O，煤炭開采是地層深處的作業(yè)，這種巨大的浪費(fèi)人們看不見；二是可以更有效地穩(wěn)定市場(chǎng)供給。小礦不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，市場(chǎng)好的時(shí)候，超能力生產(chǎn)，市場(chǎng)一旦低落，關(guān)門停產(chǎn)。而國(guó)有大集團(tuán)可以向市場(chǎng)提供穩(wěn)定的能源產(chǎn)品，全天候服務(wù)于國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)；三是可以解決小礦安全事故多發(fā)，直銷原煤。無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的頑癥。

　　2煤炭企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)管理體制的整合

　　眾所周知，煤炭企業(yè)并購(gòu)后形成了由不同所有制性質(zhì)的法人企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)體系類型如下。

　　2．I集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

　　在這種財(cái)務(wù)管理體制下，子企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)和理財(cái)活動(dòng)都置于母企業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)控之下，母企業(yè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策的制定和財(cái)務(wù)人員的安排以及籌資、投資和利潤(rùn)分配決策；子企業(yè)享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，主要負(fù)責(zé)貫徹和執(zhí)行母企業(yè)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策；子企業(yè)的業(yè)績(jī)采用母企業(yè)的會(huì)計(jì)體系，對(duì)母企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小成為衡量子企業(yè)業(yè)績(jī)的主要標(biāo)準(zhǔn)。

　　2．2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

　　在這種管理體制下，母企業(yè)在財(cái)務(wù)上給予子企業(yè)較大的自由權(quán)，子企業(yè)享有較多的決策權(quán)和管理權(quán)，財(cái)務(wù)管理相對(duì)獨(dú)立。

　　2．3融合式財(cái)務(wù)管理體制

　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制各有自己的缺點(diǎn)，有些企業(yè)將二者結(jié)合起來，形成了融合式的財(cái)務(wù)管理體制。在這種管理體制下，母企業(yè)總部只掌握重大財(cái)務(wù)決策權(quán)和關(guān)鍵性財(cái)務(wù)活動(dòng)的決定權(quán)，在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理；子企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題。并購(gòu)后煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇是許多因素綜合作用的結(jié)果。不存在一個(gè)統(tǒng)一和固定的模式。如果并購(gòu)方權(quán)力過于集中，會(huì)影響各個(gè)被并購(gòu)企業(yè)的理財(cái)積極性；而分權(quán)過度又可能造成分散傾向，影響集團(tuán)整體利益，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。并購(gòu)的類型、并購(gòu)后母企業(yè)和子企業(yè)的緊密程度、并購(gòu)雙方的文化背景、都會(huì)影響到跨國(guó)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理體制的整合。企業(yè)必須綜合考慮各種影響因素，根據(jù)并購(gòu)雙方的具體情況做出選擇。

　　3煤炭企業(yè)并購(gòu)中主要財(cái)務(wù)活動(dòng)的整合

　　3．I融資管理的整合

　　并購(gòu)后，母企業(yè)需要對(duì)被并購(gòu)子企業(yè)實(shí)施融資控制，其關(guān)鍵控制點(diǎn)在于對(duì)其資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制。子企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)反映了子企業(yè)各種融資來源的組合。通過對(duì)子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的有效控制，可以促使子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。盡管子企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，資本結(jié)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立確定，自擔(dān)成本與風(fēng)險(xiǎn)必定影響母企業(yè)乃至整個(gè)集團(tuán)，并影響其資信和聲譽(yù)。因此母企業(yè)對(duì)子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的控制是出于戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的。為此母企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)總的資本結(jié)構(gòu)、子公司自身的資本結(jié)構(gòu)、子企業(yè)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等諸因素，選擇短期債務(wù)和長(zhǎng)期債務(wù)的比例、期限、規(guī)模等做出最優(yōu)化決策母企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地將利息支付、本金償還在各個(gè)經(jīng)營(yíng)期間作均衡分布，使得子企業(yè)的凈利潤(rùn)不會(huì)因?yàn)槔⒅Ц?、本金償還而大起大落。

　　3．2投資管理的整合

　　企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行投資管理的整合，應(yīng)從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展著眼，在充分估計(jì)影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上對(duì)并購(gòu)后企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期投資做出總體規(guī)劃，從而有效地利用并購(gòu)雙方的人力、物力、財(cái)力，合理地、科學(xué)地組織企業(yè)的生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。

　　3．3營(yíng)運(yùn)資本管理的整合

　　營(yíng)運(yùn)資本是指企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債后的余額，它所體現(xiàn)的是企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)及其籌資安排上的效果。流動(dòng)負(fù)債只是流動(dòng)資產(chǎn)的一個(gè)臨時(shí)性的來源。流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債的差額，則以業(yè)主權(quán)益或長(zhǎng)期負(fù)債為其資金來源。

　　要想使企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資本管理處于一種良好的狀況，首先要選擇一種切合實(shí)際的，能夠有效的考慮風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的營(yíng)運(yùn)資本管理政策。營(yíng)運(yùn)資本管理政策一般有中庸、激進(jìn)和保守三中。這三種政策各有利弊：激進(jìn)型政策的凈流動(dòng)資金最小。風(fēng)險(xiǎn)最大，但其總成本最低；保守型政策的凈流動(dòng)資金最大，風(fēng)險(xiǎn)最小，但其總成本最高；中庸型政策的風(fēng)險(xiǎn)與收益則介于兩者之間。并購(gòu)后所組成的企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境不同，自身的籌資能力、抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也不同于并購(gòu)前單個(gè)企業(yè)所面II缶的狀況。因此需要根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)集團(tuán)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)與收益的態(tài)度，在這三種政策當(dāng)中做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。

　　3．4股利分配政策的整合

　　股利政策是企業(yè)的一項(xiàng)重要收益分配管理政策。并購(gòu)前雙方各自有著不同的股利政策，但并購(gòu)后雙方結(jié)合為一個(gè)整體，因此需要制定新的、適應(yīng)并購(gòu)后整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的股利政策。在進(jìn)行利潤(rùn)分配決策時(shí)，母企業(yè)的近期利益與集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是一對(duì)需要權(quán)衡的矛盾。股利分派水平過低，會(huì)使母企業(yè)的近期利益得不到滿足#而股利分派水平過高，保留盈余過少，則又不利于子企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，并進(jìn)而影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，股利分配政策的整合對(duì)于保障并購(gòu)雙方股東權(quán)益，協(xié)調(diào)雙方股東之間的利益關(guān)系，促進(jìn)并購(gòu)后新的企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，穩(wěn)定股票價(jià)格。維護(hù)企業(yè)形象具有極為重要的意義。

　　3．S債務(wù)的整合

　　債務(wù)整合是指在整合階段將企業(yè)的負(fù)債通過債務(wù)人負(fù)債責(zé)任轉(zhuǎn)移或負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)等方式將負(fù)債率調(diào)整到合理水平，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的過程。并購(gòu)中的債務(wù)整合主要有兩種方式，一是并購(gòu)方承擔(dān)被并購(gòu)方的全部債務(wù)，即承債式收購(gòu)。并購(gòu)方在承擔(dān)被并購(gòu)方債務(wù)的同時(shí)，也控制了其資產(chǎn)。二是負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)。即為減少負(fù)債將被并購(gòu)企業(yè)的負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)的形式。

　　總之，煤炭企業(yè)的整合是一項(xiàng)繁雜的工程，煤炭企業(yè)由于長(zhǎng)期由國(guó)家壟斷經(jīng)營(yíng)，資源性企業(yè)有生存的周期，整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)較低，要想一下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，與國(guó)外大企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，還需要長(zhǎng)期不懈的努力。