【摘 要】 在當(dāng)前全球金融危機(jī)向我國實體經(jīng)濟(jì)蔓延和“遠(yuǎn)未見底”的情況下,強(qiáng)化包括預(yù)算、運(yùn)行和投資的資金管理,強(qiáng)基礎(chǔ)、保生存和求發(fā)展是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對金融危機(jī),切實推行以“資金預(yù)算”為中心的“全面預(yù)算管理”、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化組合、“走出去”參與國際競爭的有效舉措和最佳契機(jī)。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán),強(qiáng)化管理, 資金預(yù)算, 資金運(yùn)行,資金投資

　　一、強(qiáng)化基礎(chǔ)實力——切實推行以“資金預(yù)算管理”為中心的“全面預(yù)算管理”

　　全面預(yù)算管理,從內(nèi)容上看,是一個包括現(xiàn)金收支預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等在內(nèi)的完整體系;從職能上看,是對其業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流進(jìn)行全面整合,最終使企業(yè)的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵,對預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行整合并實現(xiàn)“預(yù)算職能”的以“資金預(yù)算管理”為中心的全方位價值監(jiān)控。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

　　(一)預(yù)算編制過程——細(xì)化“戰(zhàn)略”為“戰(zhàn)術(shù)”

　　把預(yù)算編制過程當(dāng)作“戰(zhàn)略”細(xì)化為“戰(zhàn)術(shù)”的過程。

　　1.在預(yù)算編制設(shè)計上,要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃對當(dāng)年工作的要求,大力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)產(chǎn)業(yè)和有機(jī)遇的產(chǎn)業(yè);發(fā)展有市場需求、有技術(shù)含量、有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品,淘汰落后企業(yè)和落后產(chǎn)品,在困境中實現(xiàn)健康發(fā)展。

　　2.在預(yù)算確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上,要體現(xiàn)“又好又快”,各項預(yù)算都要把提高經(jīng)濟(jì)效益作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

　　3.在預(yù)算結(jié)構(gòu)調(diào)整和項目安排上,要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向,服從于企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo),要體現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的要求,增加產(chǎn)品的含金量,提高產(chǎn)品的市場競爭力。

　　4.在預(yù)算資金安排上,要重視科技投入,加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

　　5.在預(yù)算的編制方式上,以“零基預(yù)算”為基礎(chǔ),根據(jù)形勢變化和企業(yè)情況滾動編制預(yù)算以達(dá)到總體目標(biāo),分別細(xì)化銷售、成本、費(fèi)用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。

　　(二)預(yù)算執(zhí)行與控制過程——剛?cè)峤Y(jié)合提高執(zhí)行力度和執(zhí)行效果

　　對預(yù)算的執(zhí)行,要剛?cè)峤Y(jié)合,注重促進(jìn)企業(yè)“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機(jī)企業(yè)外部環(huán)境多變的情況下,不能簡單地強(qiáng)調(diào)每個預(yù)算目標(biāo)的“剛性”實現(xiàn),而是要根據(jù)變化了的形勢及時進(jìn)行調(diào)整。

　　1.在預(yù)算分析的內(nèi)容上,及時反映分析經(jīng)濟(jì)活動狀況尤為重要,各企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)本企業(yè)的實際情況細(xì)化分析內(nèi)容,把預(yù)算分析與滾動預(yù)測相結(jié)合,把預(yù)算分析與措施建議相結(jié)合,及時填列“預(yù)算與預(yù)測分析表”,要抓住重要特點(diǎn)、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據(jù)。

　　2.在預(yù)算的分析方法上,靈活應(yīng)用各種分析法和營運(yùn)資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結(jié)合的形式,各級財務(wù)總監(jiān)親自修改分析,親自寫分析點(diǎn)評,提高預(yù)算與預(yù)測分析的質(zhì)量,為管理層團(tuán)隊和董事會提供有效的決策支持。

　　3.在預(yù)算分析手段的運(yùn)用上,要繼續(xù)推進(jìn)信息化管理,完善和加強(qiáng)會計核算的信息化系統(tǒng)建設(shè),把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務(wù)預(yù)測、預(yù)算分析和財務(wù)管理的水平。

　　(三)預(yù)算考核過程——合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系和有效的評價激勵機(jī)制

　　按照職責(zé)范圍和管理層次,建立合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系,把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任單位、責(zé)任人的切身利益掛鉤,使之與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的利益共同體,以有效的信息反饋機(jī)制為基礎(chǔ),建立良好的約束與激勵機(jī)制。

　　1.根據(jù)重要性原則選擇預(yù)算考核項目指標(biāo),并使預(yù)算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、財務(wù)部門、人力資源等管理部門實行效率和費(fèi)用否決制;對生產(chǎn)部門實行制造成本預(yù)算、生產(chǎn)資金占用預(yù)算否決制;對營銷部門實行產(chǎn)品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質(zhì)量否決制。

　　2.依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,針對不同的激勵對象和激勵時機(jī),分別采取相應(yīng)的激勵方式以達(dá)到有效激勵的目的。

　　3.對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施,以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

　　二、保持生存能力——在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

　　現(xiàn)金流是企業(yè)的血液,“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。在金融危機(jī)的形勢下,保持企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力尤其重要。誰掌握了足夠的現(xiàn)金,誰就有抵御各種風(fēng)險和保持生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內(nèi)需這一發(fā)展機(jī)遇的基礎(chǔ),企業(yè)就可以把資金投向能產(chǎn)生更多利潤的地方。在很多時候,投資機(jī)會的損失是無法用資金額度來衡量的。

　　(一)考核應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu),降低營運(yùn)資金風(fēng)險

　　資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu)的考核,其目的是要保持每月經(jīng)營凈收益均可轉(zhuǎn)化為經(jīng)營現(xiàn)金凈流入,保障在任何時候營運(yùn)資金的風(fēng)險都降到最低。

　　1.以企業(yè)集團(tuán)層面成立專項檢查小組,對各企業(yè)應(yīng)收賬款、存貨的結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核,對不合理的應(yīng)收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業(yè)當(dāng)年利潤。

　　2.把應(yīng)收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準(zhǔn)備,對一般應(yīng)收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業(yè)要進(jìn)行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應(yīng)收款,集中力量抓超期應(yīng)收賬款的回籠。

　　3.建立貨款回收責(zé)任制并落實到部門和責(zé)任人,加大欠貨款回收率和實現(xiàn)銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強(qiáng)銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。

　　(二)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例

　　在經(jīng)濟(jì)形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產(chǎn),以產(chǎn)促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例是關(guān)鍵。

　　1.從調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變經(jīng)營模式、健全規(guī)章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應(yīng)收賬款和存貨居高不下的問題。

　　2.各單位都要在排產(chǎn)、投產(chǎn)時充分考慮可能發(fā)生的應(yīng)收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達(dá)到加快資金周轉(zhuǎn)、提高變現(xiàn)能力的要求。

　　(三)發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度的優(yōu)勢,全方位加強(qiáng)資金的集中管理和監(jiān)控

　　由于企業(yè)集團(tuán)在投資結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等內(nèi)容上具有立體性的特點(diǎn),在資金使用時間上具有差異性的特點(diǎn),所以,企業(yè)集團(tuán)具有統(tǒng)籌調(diào)度資金的基礎(chǔ)。

　　1.成立企業(yè)集團(tuán)層面的財務(wù)公司,完善內(nèi)部結(jié)算中心職能,實行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

　　2.在財務(wù)公司的平臺上,開發(fā)運(yùn)用企業(yè)銀行賬戶信息系統(tǒng),即,與各開戶商業(yè)銀行的系統(tǒng)連接,進(jìn)行全企業(yè)集團(tuán)的存款管理,形成既能及時反映各企業(yè)在財務(wù)公司的資金情況,又能實時反映各企業(yè)在其他銀行的資金狀況的信息系統(tǒng),將全部資金集中到財務(wù)公司,通過財務(wù)公司發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度優(yōu)勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。

　　3.細(xì)化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業(yè)集團(tuán)只要求編制年度資金計劃的方式,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調(diào)劑資金余缺,保證資金的合理流動。

　　4.實行跟蹤分析與考核,各企業(yè)要高度重視資金計劃的編制和執(zhí)行,財務(wù)總監(jiān)和經(jīng)營者都要親自審核資金計劃,發(fā)現(xiàn)問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準(zhǔn)確度。