當今企業(yè)面臨無處不風險的國際國內(nèi)環(huán)境，競爭越來越白熱化，財務(wù)風險也無時無刻不在觸動著企業(yè)高管敏感的神經(jīng)。國內(nèi)外許多財務(wù)會計學者對企業(yè)成本費用的研究成果卓著，但是對沒有投資權(quán)、籌資權(quán)、利潤分配權(quán)的分公司的成本費用控制關(guān)鍵點的研究不是很多。

　　分公司成本管理風險主要是指沒有達到預(yù)期可控成本目標和高于國際市場成本而喪失國內(nèi)外競爭能力。分公司是成本中心，是總公司最基礎(chǔ)、最直接的責任中心，考核其成本管理應(yīng)該以其可控為基本原則。但是其可控的時間、空間范圍和責任人素質(zhì)是具有很大伸縮性的，其成本費用風險幾乎遍及分公司領(lǐng)導(dǎo)和職工能夠想到或想不到的每一個角落。只要有強烈的成本費用節(jié)約意識和健全的全員成本費用管理辦法，就一定能夠捕捉到每一個可能帶來財務(wù)風險的成本費用控制關(guān)鍵點。盡管這些成本費用風險點看起來可能微不足道，似乎對分公司的財務(wù)狀況構(gòu)不成多大威脅。但是千里之堤，潰于蟻穴。任何一處些微的顯形或隱性的風險點，在經(jīng)過量變到質(zhì)變的過程后，就可能把分公司置于支付不能的境地，把總公司逼到不得不破產(chǎn)清算的邊緣。

　　一、分公司直接材料成本風險的識別

　　導(dǎo)致分公司直接材料成本費用升降的原因，既可能是成本費用控制的關(guān)鍵點，也可能是未來帶來財務(wù)風險的風險點。具體剖析如下：

　　沒有貨比三家導(dǎo)致采購到非物美價廉的材料；沒有對新工人進行技術(shù)培訓，導(dǎo)致邊角料增多；分公司層層設(shè)庫、重復(fù)儲備物資導(dǎo)致資源不能共享、占用存貨資金增加、倉儲費用提高，利息負擔加重；采購材料有質(zhì)量缺陷甚至假冒偽劣，有毒有害；由于國家宏觀因素導(dǎo)致材料價格升降；多個部門分散對外采購，造成內(nèi)部競爭，難以形成批量優(yōu)勢，出現(xiàn)采購控制漏洞；由于國際市場因素導(dǎo)致材料價格升降；盲目追求價格折扣和現(xiàn)金折扣，導(dǎo)致質(zhì)量數(shù)量不符；供應(yīng)商壟斷價格或指定供貨商導(dǎo)致采購價格高于市場價格；超時磨損設(shè)備趕進度導(dǎo)致用料增加；資源基地管理不善導(dǎo)致資源毀損；資源基地維護計劃失效導(dǎo)致低效運行；資源管理系統(tǒng)無法提供準確資源信息導(dǎo)致信息失真；違反安全消防環(huán)保等規(guī)定遭受經(jīng)濟處罰；材料丟失霉爛變質(zhì)；運輸成本增減；領(lǐng)發(fā)料錯誤；計賬錯誤；款項結(jié)算不及時，導(dǎo)致違約金或賠償金損失；內(nèi)部控制制度不健全、執(zhí)行不力和監(jiān)督考察不到位導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)違規(guī)；存貨計價方法不同；缺貨引起停工待料或臨時采購高價料；未及時辦理存貨保險而導(dǎo)致的毀損；賬物不符導(dǎo)致潛（盈）虧；設(shè)備先進或技術(shù)工藝水平提高引起用料減少；分公司資源可能品位低，加工難度大，造成用料多或浪費等。

　　二、分公司直接人工成本風險的識別

　　隨著我國企業(yè)貫徹落實新《勞動合同法》，人工成本在逐漸提高。在產(chǎn)品價格日益市場化的今天，分公司只有提高財務(wù)管理水平，把人工成本提高部分進行內(nèi)部自我消化，才能保障完成總公司提出的利潤目標。分公司導(dǎo)致人工直接成本升降的關(guān)鍵點可能有：

　　違法加班加點工作；消極怠工；國家普調(diào)工資和福利；引進高級智力資本和技術(shù)人員；人工成本管理不到位，出現(xiàn)虛假臨時工冒領(lǐng)工資或死人、未就業(yè)者領(lǐng)工資現(xiàn)象，造成人工成本失控；激勵與約束機制不合理導(dǎo)致人心不穩(wěn)，人工成本效益不高；未按法規(guī)合同計付工資、福利、保險等而招致勞動爭議和訴訟；沒有技術(shù)培訓、經(jīng)驗不足導(dǎo)致用時增加；人浮于事；臨時工增加；作業(yè)計劃安排不當；產(chǎn)量少沒有規(guī)模效益；產(chǎn)過于銷；工作環(huán)境不佳；勞動情緒不高等。

　　三、分公司制造費用風險的識別

　　分公司成本費用中很大部分是制造費用，制造費用的管理效果好壞直接影響著整個分公司成本可控目標能否如期完成。分公司成本費用管理中可能出現(xiàn)的風險點有：原料基地生產(chǎn)部門不能按計劃提供原料儲備；運輸資源方案不落實；運輸儲存過程中發(fā)生單貨不符、被盜、事故毀損、損耗過高等造成原料損失；運輸事故造成環(huán)境污染，導(dǎo)致處罰和賠償；運輸流程不合理，造成運費增加；運輸代理選擇不當，造成貨物無法正常交付使用；正本報關(guān)單核銷聯(lián)流失，造成無法核銷，影響對外正常付匯；折舊增減變動；拼設(shè)備導(dǎo)致維修保養(yǎng)費用上升；生產(chǎn)成本的預(yù)算沒有合理分解到各單位，導(dǎo)致資源成本難以控制；降本增效措施未嚴格執(zhí)行，導(dǎo)致原料成本難以控制；過剩修理導(dǎo)致維修費用浪費；失修導(dǎo)致設(shè)備隱患；設(shè)備更新費用不落實，造成修理費增加；生產(chǎn)計劃組織不當造成事故；車間管理人員工資獎金福利提高；延期到貨導(dǎo)致停工待料；對國內(nèi)外市場不了解、項目論證不充分導(dǎo)致勘探成本高且投資回報低；投資規(guī)模預(yù)測不準、固定資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)問題導(dǎo)致事故、停滯；無形資產(chǎn)權(quán)屬不清，發(fā)生經(jīng)濟糾紛；無形資產(chǎn)閑置或低效運行，失去原有價值等。

　　另外，我國很多大公司的勘探成本、勘探開發(fā)成本、生產(chǎn)成本都遠遠高于世界著名公司，而造成各分公司上游原料生產(chǎn)成本居高不下的原因有三個方面：（1）資源戰(zhàn)略方面，國外公司可以通過資源優(yōu)選和資產(chǎn)置換來實現(xiàn)資源的最優(yōu)化選擇；（2）從開發(fā)程度上，我國大公司上游普遍進入以“三高”為特征的開發(fā)階段，生產(chǎn)成本高是客觀規(guī)律；（3）企業(yè)面臨的惡劣經(jīng)營和社會環(huán)境以及由此產(chǎn)生的大量非生產(chǎn)支出。

　　四、分公司期間費用風險的識別

　　由于總公司是大企業(yè)，不但要講究經(jīng)濟效益，還要承擔社會責任、環(huán)境效益和可持續(xù)發(fā)展重任，并且要照顧到國際政治影響。因此，各分公司各方面開支標準高，科目繁多，金額比例較大。造成分公司期間費用開支大的風險點可能有：

　　負債高結(jié)構(gòu)不合理，利息負擔重；交際應(yīng)酬費用居高不下；辦公經(jīng)費浪費嚴重；公車私用普遍；廣告費用華而不實；普調(diào)工資和福利；違反上市公司有關(guān)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)定，客觀上造成利潤轉(zhuǎn)移，構(gòu)成對股東權(quán)益的損害，導(dǎo)致股東對高管人員的民事訴訟賠償；差旅費用增加；壞賬費用驚人；會務(wù)費有增無減；虛計修理費、未按法規(guī)合理攤提費用、沒有正確劃分資本性支出和收益性支出而影響會計資料的真實性；審計稽核紀檢走馬觀花，未能及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題而造成的損失；擅自變更合同文本涉及權(quán)利義務(wù)條款導(dǎo)致訴訟賠償損失；資金分散籌集使用、籌付款時間、籌付款方式、籌付款金額不恰當造成資金效益損失；科技開發(fā)計劃項目管理不當造成科技資源不能優(yōu)化配置；科技費用失控；技術(shù)轉(zhuǎn)讓不當造成核心技術(shù)流失；科技費用支出缺乏依據(jù)；科研費用的費用化和資本化劃分錯誤導(dǎo)致核算不真實；科技開發(fā)費用挪用或非科技費用列入科技開發(fā)費用；科技收支未完整記錄；信息需求不明確、信息源不落實、信息分級不當、信息授權(quán)不當、信息集成不夠、信息更新不及時、信息泄密等造成的損失；期間費用指標分配不當導(dǎo)致資源配置不合理；舞弊虛假導(dǎo)致虛設(shè)費用；擅自提價導(dǎo)致市場份額丟失；賒銷導(dǎo)致應(yīng)收賬款不能及時收回；油氣發(fā)出不符合規(guī)定；截流虛增收人、多計少計應(yīng)收賬款、入賬錯誤；資金短缺不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要；資金冗余或債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理造成資金成本過大；資金調(diào)度不科學，出現(xiàn)資金鏈條斷裂；資產(chǎn)負債率過高導(dǎo)致償債風險；資金擠占挪用管理不當導(dǎo)致資金流失等。

　　總之，分公司在成本管理中要根據(jù)價值工程理論、全面預(yù)算模式和重要性原則，適時相機選擇低成本戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略，運用計劃成本、定額成本、預(yù)算成本、作業(yè)成本、目標成本和標準成本等多種方法，節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。當然對于那些微小的會計核算的差異、報告差錯、特定經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策差異、不可控因素造成的差異和偶然因素等從總量上進行一般性管理即可。

　　在對分公司成本費用進行分析時，必須避免：分析方法與角度選擇不當；不能準確把握成本費用的內(nèi)容分類；缺乏對成本費用增減變換動因分析；缺乏對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關(guān)注；忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對成本費用的影響；成本費用分析缺乏與責任成本管理的結(jié)合；過高地估計成本費用預(yù)算指標的作用；忽視會計政策對成本費用計算的影響；忽視特殊業(yè)務(wù)對成本費用變化的影響。