摘要：對企業(yè)業(yè)績評價的研究已經十分繁多，但對財務管理工作本身的業(yè)績評價研究的很少。為此，以平衡計分卡(Bsc)和層次分析法(AHP)為基礎，建立了對財務管理工作業(yè)績評價的框架。并以內部流程業(yè)績?yōu)槔f明了具體評價指標設計和權利確定的程序，而且還詳細分析了企業(yè)財務管理業(yè)績評價的實施步驟和程序。

　　關鍵詞：財務管理,業(yè)績評價,平衡計分卡,層次分析法

　　1 平衡計分卡設計指標的原理

　　目前，由于針對企業(yè)職能部門的業(yè)績評價研究成果較少，直接導致評價方法和指標設計思路是空白。平衡計分卡是一種相對于傳統(tǒng)業(yè)績評價更加全面的管理思想和方法。因此，借鑒平衡計分卡的原理和思想對財務管理業(yè)績的指標進行設計，有助于提高其科學性和合理性。

　　1、1 平衡計分卡的定義

　　美國著名教授Robert s Kaplan和復興方案公司總裁David P Norton于1990年提出平衡計分卡，隨后理論界和企業(yè)界都對之十分推崇。平衡計分卡的核心思想在于立足于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績的驅動因素的分析和衡量，從財務、客戶、內部流程以及學習與成長等四個維度綜合衡量和評價企業(yè)的經營業(yè)績。因為它平衡兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務和非財務指標、滯后和先行指標、內部和外部指標等諸多方面從而得名平衡計分卡。

　　根據(jù)平衡計分卡的評價的框架，既然企業(yè)最終日的是獲得利潤，因而反映獲利水平的財務性績效指標是企業(yè)的重要方面。但顧客對產品或服務的滿意，可以鞏固和增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)長遠的財務業(yè)績。內部流程是企業(yè)向顧客提供產品或服務的過程，其對于企業(yè)財務以及顧客方面目標的實現(xiàn)往往起關鍵作用。企業(yè)的學習與成長反映企業(yè)是否具有能繼續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力，從而成為實現(xiàn)上述三個方面指標的基礎?？梢钥吹?，平衡計分卡在保留傳統(tǒng)財務指標的同時，引入顧客、內部流程以及學習與成長三個方面的評價指標。通過四個維度之間的邏輯關系，找到了一個全面的績效測量框架和推動績效實現(xiàn)的科學思路。

　　1、2 企業(yè)財務管理評價中的維度確定

　　平衡計分卡作為一種績效評價工具，它同樣可以被應用于企業(yè)財務管理工作本身的績效評價之中。由于財務部門本身是不盈利的，而是以服務其他部門和企業(yè)財務需求作為自己的職責，所以企業(yè)財務管理部門的業(yè)績績效平衡計分卡的基本模型、具體內容必然不同于企業(yè)組織層次。

　　財務部門管理的業(yè)績評價模型也應該有四個維度，分別是：一是服務對象維度。在服務對象維度。財務部門管理人員需要回答兩個問題：誰是我們的服務對象?我們怎樣為我們的服務對象創(chuàng)造價值?其中關鍵的問題是服務對象的確定，這直接關系到服務對象滿意度指標的制定。從宏觀來說，財務部門的服務對象企業(yè)和全體員工。但由于員工與股東之間存在多重委托代理關系，具體財務管理服務的效果在多大程度能滿足股東的利益是需要考慮的。但所有與財務管理部門有直接聯(lián)系的單位或人員都必須作為服務對象，因為只有具體的服務對象滿意，才能說財務管理部門在履行了自己的職責。也就是說，企業(yè)各部門員和管理者對財務管理部門的資金保障程度、服務滿意度決定了財務管理的業(yè)績好壞。二是財務維度。財務管理部門自身雖然不以利潤最大化為目標，但在市場機制逐漸健全的條件下，高效率的工作和低成本的創(chuàng)造價值對企業(yè)發(fā)展也是至關重要的。因此，也要考慮財務管理部門本身的資金消耗和效益問題。三是內部流程維度。財務管理的內部流程維度的評價指標是由服務對象維度的相關指標所驅動的，這與企業(yè)層次的由財務指標驅動不同。財務管理工作需要建立眾多內部控制制度和與核算、資金管理相關的業(yè)務流程，因此評價財務管理業(yè)務流程的效力也是對財務管理工作業(yè)績評價的重要維度。四是學習與成長維度。學習與成長是財務管理部門是否具有繼續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力，主要體現(xiàn)在財務管理手段的創(chuàng)新能力、財務目標定位準確程度、內部人員創(chuàng)新能力等內容。

　　以上是應用平衡計分卡思想設計的財務管理業(yè)績評價的四個主要維度。當然，平衡計分卡不只是有固定的四個維度，所有對財務管理業(yè)績評價的成敗起著重要作用、且能為企業(yè)創(chuàng)造價值的，都可以在平衡計分卡上得到體現(xiàn)。

　　2 內部流程業(yè)績評價指標設計范例

　　通過對財務管理業(yè)績衡量的平衡計分卡維度和內容分析，對如何評價財務管理業(yè)績有了初步認識。下面以財務管理工作的內部流程維度為例設計該維度的評價指標，并說明了層次分析法是確定指標權重較為適宜的方法。其他維度的指標設計和權重確定可以參照內部流程業(yè)績維度進行。

    2、1 一級評價指標設計

　　首先，明確財務管理工作業(yè)務類型和內容，確定具體的流程種類。一般企業(yè)財務管理工作流程都包括預算工作流程、會計核算流程、借款報銷流程、成本計算流程等。

　　然后，在各類流程框架下，細分每個流程的具體環(huán)節(jié)。如會計核算流程需要細分成會計憑證填制、傳遞、審核、記賬、入賬、編制報表、歸檔等，這些環(huán)節(jié)需要設計出相應的評價標準。按照相同的思路，可以設計出其他類別業(yè)務流程的詳細環(huán)節(jié)和評價標準。

　　2、2 明細評價指標設計

　　在確定了預算工作流程、會計核算流程、借款報銷流程、成本計算流程四類一級評價指標后，就需要針對每類一級指標設計對應的二級甚至三級明細指標。

　　對于預算工作流程，要看預算編制過程中企業(yè)所屬各單位和部門是否履行了相關職責，并嚴格按照企業(yè)單位確定的零基預算要求組織了預算編制。此外還應該考察預算編制過程中，各單位和部門是否科學合理地編制了預算。因此，可以對預算工作流程一級指標具體分為三類二級指標，分別表示財務管理部門和其他部門單位組織編制的程序是否嚴格規(guī)范，各部門、單位是否認履行了相關程序并切實按照零基預算的要求認真編制建議方案、修訂部門或單位分項預算。對于所屬三級明細指標要詳細區(qū)分每個二級指標應該包括的內容。

　　對于會計核算流程設計二級評價指標要按照會計核算流程的各組成環(huán)節(jié)進行設計，主要包括會計憑證填制、傳遞、審核、記賬、入賬、編制報表、歸檔等各項工作的評價指標。對于三級評價指標應該是二級指標的詳細劃分或標準要求。如會計憑證填制的三級評價內容可以為要素是否完整、填制程序是否規(guī)范等內容或標準要求。

　　對于借款報銷流程可以分為借款審批、借款過程控制兩大二級明細指標；而對于成本計算流程要根據(jù)不同企業(yè)或行業(yè)具體考慮設計，因為不同企業(yè)的產品種類和成本動因及發(fā)生序次有很大差別。

　　2、3 評價指標權重確定

　　不同的評價指標在形成最終評價結果時的重要性不一樣，為此需要確定各指標的權重。目前，確定評價指標權重的方法比較多，包括層次分析法、模糊評價法等。盡管不同的權重確定方法都是以專家打分來確定，但由于層次分析法能夠為不同層次的指標賦予權重。因此，比較適合有多層次評價指標體系的財務管理部門業(yè)績評價。

　　3 財務管理業(yè)績評價實施程序

　　在利用BSC思想確定評價指標和利用了AHP方法確定各評價指標的權重后，就需要明確實施績效評價的實施程序。首先，應該給每個指標確定一個標準值；其次，針對具體單位財務管理工作計算出得分值；再次，把具體單位得分值與標準值作比再乘該指標的權重即得到某指標的實際得分值；最后再把所有指標的得分值進行加總，即可得評價結果值。

　　3、1 給每個績效評價指標確定標準值

　　標準值往往是經驗的總結。如財務部門向其他部門提供的財務保障和服務所得到各部門和人員認可的程度。究竟?jié)M意度達到多少才算標準，這需要進行經驗判斷；再如，財務管理人員的各層次學歷比例、崗位輪換頻次應該是多少才算達到標準，這也需要根據(jù)單位不同和時代不同進行合理判斷。也就是說，如果是企業(yè)單位內部進行自我評價，需要對各項業(yè)績評價指標的標準值根據(jù)經驗給出或使用行業(yè)平均值。

　　3、2 具體企業(yè)財務部門管理各指標得分值及相對值的確定

　　為了對某一具體企業(yè)財務部門管理工作進行業(yè)績評價，就需要對每個指標給出每個單位的值?？梢钥紤]與本行業(yè)的企業(yè)進行比較，需要用具體單位各項財務管理業(yè)績指標的實際值與標準值(可以是行業(yè)平均值或中位值)作比較，得出相對得分值。然后用得分值和權重相乘加總，即可得對應類別或維度的值。再把各維度的指標得分加總就是某一財務管理部門的總得分，這樣就可以把一個行業(yè)的財務管理部門進行排序比較。

　　定量指標算出后，還應結合以前財務管理工作中常用的定性分析和評價給出最終的財務管理業(yè)績評定結果。

　　4 結語

　　企業(yè)財務管理是企業(yè)正常運轉的重要業(yè)務內容之一，但由于長期以來財務管理業(yè)績難以考核，導致財務管理本身的業(yè)績不理想。究其根本原因，主要是由于財務管理制度不健全、財務服務意識低、財務管理創(chuàng)新程度低、財務管理活動無績效觀念導致。而本文設計的財務管理工作業(yè)績評價方法有助于改善這一局面，推動企業(yè)管理績效的提升從而有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。以BSC思想為基礎，介紹了設計評價指標的思路；以AHP法為基礎，介紹了在以BSC思想指導下設計評價指標后權重如何確定；然后說明了財務管理部門工作業(yè)績的評價實施步驟。當然本文并沒有詳細考慮企業(yè)財務管理工作實施業(yè)績評價所帶來的實施成本和附帶成本問題。因而，下一步的研究應該針對不同的改進方法和思路探討改進的可行性及相對優(yōu)劣程度。

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