【摘要】本文在分析我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合價值鏈理論，針對基于價值鏈的物流成本控制方法提出了一些觀點(diǎn)和看法。

　　【關(guān)鍵詞】物流成本控制；價值鏈；物流價值鏈分解

　　物流是把消費(fèi)品從生產(chǎn)線的終點(diǎn)有效地移動到消費(fèi)者的廣泛活動，也包括將原材料從供給源有效地移動到生產(chǎn)線始點(diǎn)的活動。在物流過程中，為了提供有關(guān)的服務(wù)要占用、耗費(fèi)一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，即稱之為物流成本。以往人們更多的是局限于企業(yè)自身組織物流活動，而較少站在全局的角度來規(guī)劃整個價值鏈上的物流活動。根據(jù)“木桶原理”，價值鏈上任何一個成員企業(yè)物流效率的降低和成本的升高，都會影響整個價值鏈的競爭力，最終損害價值鏈中每個企業(yè)的利益。

　　一、我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀

　　根據(jù)中國物流權(quán)威機(jī)構(gòu)的計(jì)算，全國物流成本每降低一個百分點(diǎn)，就可以新增1 300億元的社會經(jīng)濟(jì)效益，因此，如何降低企業(yè)巨額物流成本，挖掘第三利潤源泉對我國企業(yè)有著重要的意義。從我國企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀看，主要存在以下問題。

　　(一)物流成本總量偏高

　　從國家統(tǒng)計(jì)局等國家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來看，1991年我國社會物流總成本相當(dāng)于GDP的24%，2003年這一比例縮小到21.4%，2006年為18.3%。與我國相比，美國等發(fā)達(dá)國家物流比重約占GDP的10%，一些中等發(fā)達(dá)國家如韓國也僅為GDP的16%?？梢姀目偭可峡矗M管近年來我國物流總費(fèi)用占GDP的比重在不斷縮小，但是，與國外相比，我國物流水平仍然明顯整體落后。

　　(二)物流成本壓縮空間巨大

　　企業(yè)物流作為一個系統(tǒng)，主要由包裝、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、儲存、流通加工及信息處理等環(huán)節(jié)構(gòu)成，這就為企業(yè)加強(qiáng)物流系統(tǒng)管理，降低各環(huán)節(jié)成本，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高效益提供了巨大空間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，直接的產(chǎn)品成本在我國企業(yè)的總成本中只占據(jù)10%，而物流成本占總成本的40%。因此，企業(yè)經(jīng)營過程中物流成本的降低很大程度上決定企業(yè)的成本優(yōu)勢與核心競爭力的強(qiáng)弱，是企業(yè)面對激烈市場競爭提高效益的潛能最大的利潤源。

　　(三)物流總成本控制的觀念淡薄

　　由于物流成本的各要素之間存在著“效益背反效應(yīng)”，所以物流管理必須考慮整體成本最佳，但我國企業(yè)往往只關(guān)心直接的倉儲和運(yùn)輸成本，而不考慮存貨持有成本的其它部分和物流行政管理成本，這就影響了物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化。

　　(四)企業(yè)物流成本控制手段落后

　　目前來看，各企業(yè)分散進(jìn)行物流成本的計(jì)算和控制。這樣就帶來了管理上的問題：一方面，物流在企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)制度中沒有單獨(dú)的項(xiàng)目，所有成本都列在費(fèi)用一欄中，因而，較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出明確、全面的計(jì)算與分析。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，由此增加了物流成本管理的難度。另一方面，企業(yè)間無法就物流成本進(jìn)行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值。由于缺乏相互比較的基礎(chǔ)，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

　　二、價值鏈理論和物流價值鏈分解

　　(一)價值鏈理論

　　1985年Michael E.Porter在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)的經(jīng)營活動實(shí)質(zhì)上是使產(chǎn)品價值逐漸增加的過程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程組成了一個價值增加的鏈條。

　　價值鏈理論是強(qiáng)調(diào)以價值鏈上的價值活動為管理對象，以價值增值最大化為管理目標(biāo)，以信息技術(shù)為管理手段的一種先進(jìn)管理理論，在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展，并應(yīng)用于企業(yè)的管理實(shí)踐。價值鏈管理的實(shí)質(zhì)是一種集成的管理思想和方法，它注重價值鏈上企業(yè)間的合作，把不同企業(yè)的人、財(cái)、物和市場等要素集成起來以使整個價值鏈的價值得到提升。它是戰(zhàn)略性管理與戰(zhàn)術(shù)性管理的結(jié)合體。企業(yè)不再僅僅關(guān)心企業(yè)自身，還要包括其所置身其中的整個價值鏈的集成利益和發(fā)展能力。

　　(二)企業(yè)物流價值鏈分解

　　企業(yè)物流價值鏈可分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價值活動和其他有關(guān)職能部門的輔助價值活動。企業(yè)通過物流運(yùn)作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系。企業(yè)采用電子商務(wù)，通過電子平臺匯集了物流運(yùn)作的信息流、商流和資金流時，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價值鏈。此外，將企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)，則能夠形成以客戶價值鏈為導(dǎo)向的價值網(wǎng)。

　　三、基于價值鏈的物流成本控制

　　物流成本控制實(shí)際上就是物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟(jì)活動過程，要達(dá)到最大的市場價值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，要對其進(jìn)行縱向優(yōu)化，提高企業(yè)整體價值。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，必須站在整體的、戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析。適應(yīng)這種需要，奠基于“企業(yè)是一個為最終顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體”這個新企業(yè)觀的物流成本控制成為必然。

　　(一)采購供應(yīng)過程中的物流成本控制

　　在采購供應(yīng)過程中，所發(fā)生的物流成本主要包括訂貨處理成本，原材料等的驗(yàn)收、質(zhì)檢成本，搬運(yùn)成本，運(yùn)輸成本，倉儲成本和人工成本等。采購過程中，既要考慮企業(yè)內(nèi)部的成本控制，也需要與供應(yīng)商就成本產(chǎn)生的各項(xiàng)作業(yè)達(dá)成共識，以期形成共贏的格局。從價值鏈的角度出發(fā)，供應(yīng)商是商品或原料的提供者，在整個價值鏈中處于物流的初始階段。選擇不同的供應(yīng)商所發(fā)生的作業(yè)也不盡相同。根據(jù)庫鉑和卡普蘭對所有權(quán)總成本的定義，計(jì)算選擇供應(yīng)商所發(fā)生的總成本的數(shù)學(xué)模型為：

　　S=PQ+∑C_iD_ij+F

　　公式中，S表示選擇供應(yīng)商的總成本；P表示該供應(yīng)商的單位銷售價格；Q表示采購的數(shù)量；C_i表示發(fā)生的第i項(xiàng)作業(yè)的成本動因率；D_ij表示第j項(xiàng)作業(yè)消耗的成本動因數(shù)量i；F表示固定成本總額。

　　通過綜合分析各供應(yīng)商引起的總成本、折扣條件以及運(yùn)送時間等方面的信息，便可以確定最佳供應(yīng)商。采用上述公式計(jì)算供應(yīng)商總成本的步驟如下：首先初步選定供應(yīng)商，確定購買數(shù)量和供應(yīng)商提供的單位銷售價格；然后確定企業(yè)針對供應(yīng)商發(fā)生的作業(yè)，計(jì)算成本動因率和成本動因數(shù)量；接下來計(jì)算供應(yīng)商引起的總成本；最后綜合分析各因素，選定最佳供應(yīng)商。

　　具體來說，在選擇供應(yīng)商以及相關(guān)業(yè)務(wù)的時候，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下問題：以減少運(yùn)輸和搬運(yùn)為目的，進(jìn)行大批量訂貨供應(yīng)；采購地點(diǎn)距離工廠盡可能近；采購供應(yīng)原材料，零部件標(biāo)準(zhǔn)化，方便技術(shù)處理；為減少人工，采用供應(yīng)自動化管理；給供應(yīng)任務(wù)的承擔(dān)者盡可能多的任務(wù)；強(qiáng)化對采購供應(yīng)活動的基礎(chǔ)工作(記錄)控制。

　　(二)生產(chǎn)過程中的物流成本控制

　　在生產(chǎn)過程中，所發(fā)生的物流成本主要包括：人工費(fèi)用(工作日、人數(shù)、工時)，投產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用；原料、半成品和包裝物品的丟失；車間內(nèi)和跨車間的轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)；搬運(yùn)、倉儲費(fèi)和生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)費(fèi)，燃料動力費(fèi)，備件備品成本。從價值鏈的角度來看，生產(chǎn)過程中的物流成本控制受到很多環(huán)節(jié)的控制，比如說設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。要提高整個價值鏈的價值，應(yīng)針對所有影響成本的作業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的分析，并作出相應(yīng)的改進(jìn)。

　　1.從設(shè)計(jì)角度進(jìn)行物流成本控制

　　傳統(tǒng)上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮物流的需求，僅限于為保護(hù)產(chǎn)品進(jìn)行的包裝設(shè)計(jì)。而在實(shí)際產(chǎn)品運(yùn)送過程中，常常可以聽到這樣的抱怨：如果產(chǎn)品體積再小一點(diǎn)，就可以完全裝滿整個集裝箱；大箱的包裝數(shù)量如果增加為125件，在立體倉庫中就能多容納10%等。以前，三九胃泰膠囊和感冒靈膠囊的包裝盒上有一左一右兩項(xiàng)內(nèi)容，左邊是條碼，右邊是生產(chǎn)日期和產(chǎn)品批號，后來，設(shè)計(jì)人員將他們的印刷位置互換了一下。表面看來，這個小的變化似乎沒什么意義，但在藥廠生產(chǎn)車間的工人看來，這個變化太好了，不僅可以提高給盒子打碼的速度，而且大大降低了報(bào)廢率。

　　從設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行物流成本控制，意味著在不影響客戶需求或只有細(xì)微影響的前提下，調(diào)整產(chǎn)品的物理屬性，從而提高物流階段的效率，降低物流成本。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，需要設(shè)計(jì)人員和物流人員之間有效的溝通機(jī)制。

　　2.從生產(chǎn)角度進(jìn)行物流成本控制

　　毫無疑問，產(chǎn)品制造的方式?jīng)Q定著采購的頻率、庫存的多少，從而決定物流費(fèi)用的支出。例如在生產(chǎn)管理中，是以小批量多頻度生產(chǎn)，還是以大批量集中生產(chǎn)，所對應(yīng)的物流及成本有很大不同。實(shí)際上很多物流成本的發(fā)生就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部，沒有良好的物流支持，生產(chǎn)效率就會受到嚴(yán)重影響。筆者認(rèn)為，從以下三方面改變生產(chǎn)管理，可以在不降低生產(chǎn)效率的前提下縮減物流成本。

　　一是改善工序。改善工序不僅意味著去掉流程中不必要的、太復(fù)雜的或費(fèi)時的操作過程，也要求管理人員配合物流的需要變換生產(chǎn)工序，如果由此帶來的物流成本縮減大于相應(yīng)生產(chǎn)成本上升，則總的一個來看是值得的。二是零部件標(biāo)準(zhǔn)化。零部件標(biāo)準(zhǔn)化是老生常談，而它確實(shí)能有效縮減物流成本。某打印機(jī)制造商在把其產(chǎn)品零部件從105個減少為46個以后，不僅各種型號的產(chǎn)品可使用相同的零部件，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和維修的便利，也減少了原材料和半成品的庫存。三是生產(chǎn)速度與銷售保持步調(diào)一致。平均而言，庫存成本要占到庫存總金額的20%~30%，因此保持低水平的庫存非常重要。如果能使生產(chǎn)水平同銷售量保持同步增減，則庫存將減少至最低并具有穩(wěn)定性，這對庫存管理人員來說無疑是個好消息。

　　總的來說，生產(chǎn)過程中的物流成本控制基本策略除了上述兩點(diǎn)以外還包括：生產(chǎn)手段自動化，經(jīng)常性進(jìn)行生產(chǎn)投資，提高勞動生產(chǎn)率；以人工費(fèi)用最低為標(biāo)準(zhǔn)確定廠址；確定生產(chǎn)的規(guī)模、批量；依靠工藝開發(fā)、技術(shù)革新，最大限度提高各道工序的效果；建立健全及時反映生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的會計(jì)分析活動和物流成本控制體系。

　　(三)銷售過程中的物流成本控制

　　銷售過程中主要發(fā)生的物流成本包括：運(yùn)輸成本；倉儲保管成本；訂貨處理成本；退貨成本；計(jì)算機(jī)信息處理費(fèi)用；人工的直接間接費(fèi)用。從銷售部門的角度來說，往往為了贏得客戶的忠誠，而竭盡所能地為其提供各種便利服務(wù)，然而眾所周知的是物流成本與物流服務(wù)存在背反效應(yīng)，要提高服務(wù)水平，必然會相應(yīng)增加物流成本。

　　由于相關(guān)費(fèi)用發(fā)生在物流部門，銷售部門具有無限制提供物流服務(wù)的傾向，很少考慮由此帶來的成本增加。 因此銷售過程中的物流成本控制意味著企業(yè)對客戶提供的物流服務(wù)應(yīng)有限制，也意味著銷售部門要有意識地影響和塑造客戶?？蛻糍徺I企業(yè)的不同產(chǎn)品，消耗企業(yè)不同的資源?？蛻舻挠怨芾砣鐖D1。

　　一般來說，大客戶通常會在許多方面提出較高的要求，如折扣率、賒賬、送貨等，因此，往往服務(wù)成本較高，導(dǎo)致毛利率較低；較小的客戶，其購買量少，物流成本總額較低，但利潤也較低；而中間客戶，服務(wù)成本要求不太高，又能有較多的購買能力，總體物流成本可控制在一個較合適的范圍。

　　銷售過程中的物流成本控制，除了上述關(guān)于經(jīng)銷商或客戶的選擇與控制以外，還包括以下基本控制策略：選擇運(yùn)輸設(shè)備、庫存的最佳規(guī)模和最佳空間布置，以便最大限度降低運(yùn)輸成本；合理確定倉儲，選擇物流手段使其功能配套互補(bǔ)；減少交貨點(diǎn)，并且與用戶協(xié)商簡化交易約束條件；鼓勵用戶盡可能大批量進(jìn)貨；合理擴(kuò)大運(yùn)輸和倉儲規(guī)模；以勞動生產(chǎn)率為中心制定人事政策，簽訂定額承包合同等。

　　(四)售后服務(wù)過程中的物流成本控制

　　售后服務(wù)過程中的物流成本主要包括：維修人員費(fèi)用；維修的網(wǎng)點(diǎn)和實(shí)施費(fèi)；備品備件、工具的庫存費(fèi)；技術(shù)文件編印費(fèi)；使用操作者培訓(xùn)費(fèi)；維修工程師培訓(xùn)費(fèi)；售后服務(wù)信息系統(tǒng)運(yùn)作費(fèi)等。

　　為了更有效地進(jìn)行售后服務(wù)過程中的物流成本控制，基本策略主要包括以下幾點(diǎn)：調(diào)整售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和布局；調(diào)整售后服務(wù)工作的范圍和水平；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型時，引進(jìn)售后服務(wù)預(yù)測成本的概念；集中多項(xiàng)商品，同時提供服務(wù)，以便形成售后服務(wù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模；建立自動診斷、排除故障的電話、電傳等客服系統(tǒng)；發(fā)展維修中的組建快速替換，把維修工集中為批量后處理。

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